麦肯锡问题分析与解决技巧

前言

  1. 分析问题的五个步骤：
    1. 发现问题，并将问题分类。
    2. 将问题转化为具体的课题。
    3. 找出解决问题的替代方案。
    4. 运用合适的标准，评估没想替代方案。
    5. 选出最佳的解决方案，并采取行动。

1. 如何掌握问题

解决的意思是做了决定便难以撤回。 问题的本质是期望与现状的落差。 金字塔原理 问题可以分为三类：「恢复现状型」「防范潜在型」「追求理想型」

这三类问题的特点是什么？

从目的区分： 「恢复原状型」是指恢复成原本的状态，原本状态视为期待的状况。 「追求理想型」的问题是目前没有重大损害，但由于现状为满足期待的状况，于是把它视为问题。

  1. 理想型问题的困难之处在于如何找准理想的高度，也就是设定清晰、可衡量的目标。

用显在或潜在的观念来区分问题： 「显在型问题」是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。 「潜在性问题」是指现阶段未发生损害，但未来可能显在化的问题。

如何对问题进行分类？

结合目的和时间来分类：

  1. 恢复原状型问题：目的是恢复过去的状态，阻止当前的状态继续恶化。
  2. 防范潜在型问题：目的是维持现状，预防未来会发生的不良状态。
  3. 追求理想型问题：目的在于提升现状，在未来达到某种状态。

随着问题范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。

多种类型的问题如何决定解决顺序？

根据紧急性和重要性决定优先级

  1. 重要性高、紧急性高的问题，优先处理
  2. 让人忙不过来的问题（评估）
  3. 很容易被延后。⚠️ 常为追求理想型问题（规划）
  4. 延后处理。⚠️ 可能为「防范潜在型问题」

对于「防范潜在型问题」有两种策略很重要：

  1. 避免将来产生不良影响的「预防策略」
  2. 使显在化的冲击降到最低的「发生时的应对策略」

采取行动前，要弄清楚还有多少缓冲时间。

2. 如何解决恢复原状的问题

多数情况下，如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略都是紧急处理。

什么是分析问题？

**掌握现状**就是「事实调查」包含了问题发生的事件、地点以及问题本身。 从掌握现状和分析原因中获得结果，绝大部分来自以事实为基础的分析力。 分析力的基础就在于逻辑思考。 「分析」是指针对对象的状态和现象，追根究底的进行分类。 分析的本质在于，除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。 所归纳出的要素最好符合 **MECE 原则**（不重复、不遗漏）

如何掌握现状？

用数据和事实分解一件事情的结构。

  1. 找到影响事情的因素，通过某种公式或者可度量的方式，将事情结构化。整理出当前的数据，带入数据来对比结果。
  2. 分析每个数据和影响因素背后的原因。
  3. 利用 6W3H 基础结构（What, Where, Which, When, Who, Why, How, How much, How many）

如何分析问题？

利用差异分析 Variance Analysis 这种手法是将发生问题的对象和其他没有发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。 标杆学习 Benchmarking 是指从同行中选出几家被称为「实务典范」的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须改善之处。 比较同一对象的变化。

  1. 当产生问题的变量增多后，判断的标准就是：用哪个选项来解释问题的发生最具说服力。

什么是差异分析法？

如何得知是否是真实的原因？如何确定因果关系？

因果关系必须具备三个条件：

  1. 视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
  2. 视为原因的因素（X）发生子结果（Y）之前。
  3. 没有其他干扰因素。

3. 如何解决防范潜在型问题

防范潜在型问题的两种途径：

  1. 自下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态。
  2. 自上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

如何利用自下而上法？

  1. 从现状中确定必须注意的特定因素。
  2. 假设不希望发生的不良状态。
  3. 拟定预防策略，排除可能的诱因。
  4. 预先拟定发生不良状态时的应对策略。

所需要注意的特定因素是指什么？

利用差异分析法进行分析，有助于在现状中确定必须注意的特定因素。

差异分析法具体的步骤是怎样的呢？

自上而下法的步骤是怎样的？

  1. 假设不希望发生的不良状态。
  2. 确定引发不良状态的诱因。
  3. 拟定预防策略，排除可能的诱因。
  4. 预先拟定发生不良状态时的应对策略。
  5. 当恢复原状型问题解决之后，还需要做的一件事情就是防范不良状态再次出现。可以使用自上而下法来防范。

4. 如何解决追求理想型问题

追求理想型问题的 issue：最终目标要明确。

如何明确最终目标？

规划性（operational）的思考。 「我该怎么做，才能构建出理想的职业规划」

如何解决规划性 issue？

  1. 设定实现理想的期限。
  2. 列出必要条件。
  3. 学习技术或知识。
  4. 制定实施计划。

一般利用「甘特图」来呈现计划的实施进度。甘特图将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上，积累平日的小成果。 PERT／CPM （计划评审技术／关键路线法）是一种运筹学的研究方法。

如何使用甘特图和关键路线法？

如何找出既定的目标？

价值观明确，状况分析能得到理想的具体形象。 可以试着从健康、家庭、职业、经济、社会、精神、兴趣等各个层面，具体绘画自己的梦想和理想。

5. 如何以分析发现问题

自己权限内的问题，才是「能解决」的问题。 问自己六个问题：

  1. 现状与预期状况之间有无落差？
  2. 现状有没有发生什么变化？
  3. 是否觉得哪个部分进行的不顺利？
  4. 是否有些事情未达到标准？
  5. 有没有那些事情不是你原先期待的？
  6. 若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？

如何发现问题，找到 issues？

SCQA 分析法，是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

如何利用 SCQA 分析法？

  1. 预先确定当事者的具体形象，无论当时这是人或公司。
  2. 是描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，及未来的目标。
  3. 假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。（危机、转机、契机）
  4. 用自问自答的形式来假设各种 issue。
  5. 思考出答案。
  6. 当疑问越来越多，回答这个疑问时，要了解判断依据。

6. 如何掌握问题的本质，制定替代方案

问题的定义，决定了解答的范围。

  1. 所谓的问题的定义，依然是找到最终的目的，从目的出发来解决问题。

如何选择解决方案？

  1. 其过程与设计思维中寻找解决方案的方法一样，在不考虑可行性的前提下列出所有可能的方案。
  2. 然后对方案进行评估，评估解决方案能否解决必须要解决的问题，以及不是必须但最好可以解决的问题。
  3. 不要让如何追求最好的方案成为主要问题。
  4. 确认还有哪些不可退让的「制约条件」
  5. 接下来思考对替代方案的「期望条件」，也就是连带的解决问题。
  6. 考虑到解决方案所带来的其他问题，以及不能解决的某些问题。

如何执行方案？

行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员。并且成为追求理想型问题在制定行动计划上的参考。并且考虑实际的执行能力。

7. 情景分析反应快，笃定预测风险高

什么是情境分析？

  1. 在实施的过程中，对方案进行持续性的评估。
  2. 观察其他的影响因素对项目目标的影响。
  3. 持续且不断的评估项目。

情境是指描述一个环境的故事，在那个环境中充满了有待解决的问题。 情境能够变现出风险因素之间的关系，并说明各种关系将来会产生什么变化。 一般而言，情境分析是由三到四个脚本所构成。

  1. 情景分析的前提依旧是对资料的收集。

情景分析仅用来参考，不可依赖。 情境分析是考虑多个风险因素之间的关系之后再进行操作。

什么是敏感分析？其效果和作用是什么？

敏感分析的方法是：通过上下变动来控制环境的个别因素。

  1. 通过改变变量能够得知变量与结果的关系。

8. 说未来的故事：制作环境脚本

如何撰写情境分析法的脚本？

  1. 掌握环境因素的构成：将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化。
  2. 掌握各类风险的重要度：依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各类风险类别的重要程度。
  3. 制作环境脚本：以影响较大且不确定的风向因素为主轴，拟定不同性质的脚本。

环境因素由什么构成？

可以使用分析工具 3C 或 五力，或者把当事者的基本目标当作参考项目。利润可以用损益表来参考。

如何使用 3C 或 五力 工具？

如何掌握风险的重要程度？

将风险因素绘制在风险矩阵上。 纵轴表示风险因素对当事者的影响度（影响大在上方，影响小在下方）；横轴表示风险因素的不确定性（不确定性高在右，低在做）。

什么是影响度？

所谓「影响度」是指风险一旦成为现实，对当事者所造成的冲击。

什么是风险的不确定性？

只要能辨别风险因素的方向性，「不确定性」就会降低。

如何找到风险？

  1. 穷尽所有可能出现的风险。
  2. 锁定几个关键的风险因素。

如何锁定关键的风险因素？

  1. 以因果关系锁定：如果 A 是原因，B 是结果，锁定一种即可。
  2. 以相关性锁定：虽然没有因果关系，但是经常相伴发生的，锁定一种即可。
  3. 以因子分解锁定：从构成因素来分解某个风险因素，以减少数量。
  4. 以因子统合锁定：将风险因素群组化，借以减少数量。
  5. 简单来说就是相关性选择其一，然后组合化来减少数量。
  6. 然后锁定影响度高、不确定性大的两个风险因素。这两个风险因素就像两条独立的用户故事，互不影响。

撰写环境脚本有哪些需要注意的地方？

  1. 脚本要适度的抽象，脚本的主线最好与当事者目标直接相关的参数。
  2. 根据两个锁定的风险因素来拟定 4 套环境脚本。

重点在于，环境风险因素的本质是否汇集在两个脚本驱动程序当中。 天灾人祸属于危机管理，不要列入脚本。

如何制作环境脚本？

  1. 对于每一个关键因素，通过两种状态来撰写脚本，两种状态互为补充。每一个脚本中所列举的状况都是可能发生的。对于不太可能发生的，可以算为可忍受的风险。
    1. 例如在可能下雨的脚本中编写「小雨」「大雨」「暴风雨」这样的脚本，
  2. 对解决方案能够解决问题的满意度进行打分。
  3. 剔除超出容许范围的解决策略。也就是解决方案无法解决最终目的。
  4. 思考环境脚本各状况的发生几率。根据过去的统计数据来进行分析，各个状况发生的总和应为 100%。
  5. 考虑风险和报酬，在选择行动。同时也考虑决策者的「风险图像」，（分数x几率）的总和当作这项风险的平均分数。根据决策者的风险偏好来选择合适的策略。

9. 结合脚本和替代方案

企业的评价中腰评估「净现值」就是预测某项策略会给公司带来多少现金收入，再除以加权平均资金成本，重新计算出现在的价值，最后再减去原始投资额，剩下的余额就是 NPV

10. 解决策略的选择顺序

11. 分析要合乎逻辑

想确认是否犯下自以为是默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。

如何检视自己的逻辑？

利用「后设认知」检视自己的逻辑。就是思考自己正在思考什么。 不断的追问自己「为什么这么认为」。 逻辑思考的三要点：「主张之后提出论述」「检视主张和论述有没有正确的联结」「契而不舍，反复检验假设」

12. 分析的本质

  1. 用 MECE 的概念分析，就是对事物进行拆分，拆分的结果要符合两个条件「排他性」和「全包括」，例如人可以分为男性和女性。
  2. 拆分之后同样需要对要素进行还原。

MECE 的特点是什么？

MECE 有三种：

  1. 将分析对象去分成符合 MECE 的项目，有助于当事人理解分析对象的结构。
  2. 用「流程」的概念掌握 MECE 的项目，有助于当事者理解分析的过程。
  3. 使用纵轴和横轴所建构的「矩阵」来整理事物。

13. 如何分析策略、产业、组织、营销

如何进行 MECE 分析，从哪里开始切入进行分析？

  1. 包括五种分析方式：思考事业战略的 3C；适用于业务分析的「五力」；思考组织策略的「7S」；拟定营销策略的「4P」；将促销策略用 MECE 分解。

什么是事业战略的 3C？事业战略适用于哪些方面？

思考事业战略的「3C」，这三个主题分别是自家公司分析（Company）、竞争对手分析（Competitor）以及顾客和市场分析（Customer）

  1. 信息收集阶段，包括宏观和微观信息。例如营业额和利润的演变、市场占有率、成本构成等。
  2. 注意公司的市场区块的顾客层，观察他们的规模、变化、喜好、需求的东西，以及未来的展望。

什么是行业分析的「五力」？

  1. 目前的产业竞争力
  2. 新加入者的成就
  3. 替代品的威胁：新的技术和产品能否取代产品。
  4. 供货商的议价能力
  5. 购买者的议价能力

产品竞争力包括哪些内容？

包括市场规模，市场格局，自家公司的定位等

思考组织策略的「7S」是什么？

  1. 经营策略
  2. 组织结构
  3. 运营系统：包括传达系统、评价系统、决策过程等。
  4. 经营风格
  5. 职员
  6. 组织技能：企业的核心竞争力。
  7. 共享价值观：企业的理念。

拟定营销策略的「4P」是什么？

  1. 产品
  2. 价格
  3. 促销
  4. 渠道：包含店铺在内的物流战略。

促销策略的 MECE 分解是什么？

  1. 将企业的宣传分成四种：宣传广告、公关活动、营业推广、人员销售。

14. 如何分析价值链、消费行为、公关危机

显示获利模式的「商业系统」是什么？

商业系统是一种罗列出企业各项机能的架构，因此没有固定的项目。一般企业多半可以从上游到下游的机能区分。「研发➡️采购➡️销售➡️物流➡️营销➡️销售➡️服务」 商业模式的思考模式不只限于企业。其本质是 MECE 的流程来整理事物。它的思考模式是：

  1. 假设不希望发生的不良状态
  2. 确定引发不良状态的诱因
  3. 拟定预防策略，排除可能的诱因
  4. 预先拟妥发生不良状态时的应对策略
  5. 同时可以将自己公司与竞争对手的「商业系统」放在纵轴上进行比较。

分析消费决策流程的AIDMA 模型是什么？

同样是以 MECE 为基础的，显示出顾客从知道产品到进行消费的整个流程：注意 ➡️ 兴趣、关心 ➡️ 欲望 ➡️ 记忆／动机 ➡️ 行动 这套分析工具，可以从消费的流程中，具体件套出消费者所呈现的心理状态与消费行为之间的联系。 网络版的「AISAS」模型：吸引注意 ➡️ 引起兴趣 ➡️ 网络搜索 ➡️ 行动 ➡️ 比较 ➡️ 检讨

公关危机的道歉架构是什么？

道歉 ➡️ 说明现状 ➡️ 分析原因 ➡️ 说明应对策略 ➡️ 提出防止复发策略 ➡️ 表明责任

15. 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长

分析事业组合的PPM 矩阵是什么？为什么使用？怎么使用？

产品组织者（PPM）是企业用来件套是否培育、维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。 Y 轴是：中长期的市场成长率；X 轴是：自家公司相对的市场占有率。然后将全体去分成四个象限。

为什么使用？何时使用？如何使用？

「产品·市场矩阵」是什么？何时使用？

「产品·市场矩阵」的 Y 轴是市场、X 轴是产品，都是互相独立的变量。借由四个象限可以明确成长策略的轮廓。

  1. 市场渗透策略：以既有产皮进攻旧市场
  2. 市场开发策略：以既有产品进攻新市场
  3. 产品开发策略：对于目前的市场投入新产品
  4. 多角化战略：对新市场投入新产品

何时使用：企业思考成长策略时，可以使用。

  • 如何使用？
  • 先追求市场渗透策略，是成长策略的根本。在渗透的过程中会出现效用递减，也就是边际利润小于零。
  • 下一步思考是以既有的产品开拓新市场。与此同时，可以对既有市场中投入新产品。
  • 多元化经营要注意和既存事业的关联性。

企业并购的「企业价值创造矩阵」是什么？何时使用？为什么使用？如何使用？

帮助企业在并购时作出最佳决定。 矩阵的 Y 轴是：创造价值的可能性，分为高中低三档。 X 轴是：提供价值的可能性，分为高中低三档。

如何判断企业创造价值的可能性？

判断业务的魅力、标的在业务的地位、标的肚子存在的合理性，以及重新构建的可能性。

如何判断企业提供价值的可能性？

并购方与标的企业之间的关联性、能否共享技术等。

如何根据矩阵来收购企业？

并购方如有足够的自信，可以用便宜的价格并购右下方的企业，然后努力改造。

「职业生涯矩阵」是什么？何时使用？为什么使用？如何使用？

「职业生涯矩阵」的 Y 轴为业种，X 轴为机能。 左下角的「职业生涯丰富型」，通过跳槽来丰富自己的职业生涯。如果不想换工作，则是「公司专注型」该类型的职业生涯规划着重成为公司内部的专业人员。 左上角的「机能专攻型」是借由跳槽到异业种的公司来提升经历，在职业生涯规划中需要跨某个领域的多个业务中。 右下角的「术业专攻型」专注于某个业务，并在该业务中担任多种职务。如果在同一间公司可以朝着总经理型人才迈进。 右上方的异业种和异机能型，也就是「职业生涯变换型」不专注于任何特定的领域。

16. 解决问题的心理素质

问题发生时，最常出现的错误是什么？

否定状况、在错误的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。

如何避免这些情况？

  1. 要有心理预期
  2. 「期望思考」提高解决问题的效率