增长五线 Review
增长五线 Review
TL;DR
王赛提出的增长五线实际上和 Andrew Chen 提出的 Cold Start Theory 很接近，但是后者更加系统。增长五线并不能帮助产品或者企业增长，它只是描绘了企业增长过程中可能出现的 5 中状态，但是王赛认为这 5 中状态之间并没有层层递进的关系。所以我并不推荐这本书，如果要看，看完第一章理解这几个概念即可，倒不如去看《The Cold Start Problem》。
增长公式
王赛写过两本关于增长的书：《增长五线》和《增长结构》，我第一次读本书的时候一时间难以理解，或许是我的能力不足以从更高的维度区理解增长。王赛是 CEO 顾问，服务过字节跳动、小米和腾讯等多家公司1，但是战绩如何并没有直接的体现。在自己做了一年的增长之后我再回过头来看这本书，我的感觉是这并不是一本适合产品经理的书，因为整本书都没有提到「产品」，更多的是从策略上来说增长。而我认为抛开产品去谈增长就如同空中楼阁一样，但也有可能是我的道行不够所以不能理解。
王赛在书中提到一个增长公式：
企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利
宏观经济的增长与产业增长对于企业来说是无法控制的，那么实际上能够影响增长的就只有后两者。所谓的增长模式即企业的商业模式，再加上微观的产品运营的方法。不过我认为后两者实际上是一体的，都可以算做产品增长，而运营是产品增长中更微观的操作。所以我认为的公式应该是：
企业增长机会 = 宏观经济增长 + 产业增长 + 产品增长
因为前两者不可控，所以企业想要增长主要还是依赖于产品增长，相当于什么也没说。不过相对于产品的增长，前两者对增长所造成的影响更加明显，只需看看 2022 年宏观经济对企业的影响就可见一斑。其实这也可以当作是一种避坑指南，如果有人要讲过去做增长成功的经历，那么首先要判断的时候这种增长是宏观经济的影响还是产业影响，还是产品增长带来的。如果是前两者，那就好比是有人在介绍自己买彩票中奖的经历，没有什么参考意义。
增长五线
本书的重点还是王赛提到的根据企业增长「态势」构建出了五根线，分别是：
- 撤退线：如果业务常常处于这根线，那么应该把业务出售，进行撤退。
- 成长底线：有了这根线，就可以保住企业的生命；
- 增长线：企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切中和；
- 爆发线：业务在短期内呈现指数及增长的线；
- 天际线：即业务的天花板。
我并不理解什么是「态势」，但这个概念其实和 Andrew Chen 所提到的 Cold Start Theory 中的五个阶段类似：
- 冷启动
- 爆发点
- 天花板
- 护城河
只不过 Andrew Chen 说的是几个关键节点，而王赛说的是这几个节点中过程，不过遗憾的是王赛并没有把这几条线穿起来，本质上也是产品/企业在增长过程中所处的几种状态，对于产品如何增长并没有什么参考价值，这五条线结合 Cold Start Theory 应该这样理解：
- 冷启动：产品冷启动之后第一个关键节点是 Product-Market Fit，所以不存在撤退线，如果在钱「烧」完之前还没有找到 PMF，那就应该撤退，或者说撤退线实际上就是 PMF。
- Product-Market Fit：找到之后其实也就相对于产品拥有了成长底线，所以撤退线和成长底线实际上是一种东西，从不同的角度看而已。找到 PMF 意味着你已经非常清楚了自己客户，有了 Persona。接下来要解决的就是如何加快增长，也就是快速打到爆发点。
- Product-Channel Fit：Brian Balfour 在《Building a Growth Framework Towards a $100 Million Product》中提到这个概念，意思是产品需要找到合适的渠道来获取客户。根据产品的特征不同，有些产品足够复杂，需要通过 top-down 的方式来推广，那么 Field Sales 可能更合适，有些产品则更适合 Product-Led Growth。当找到了 Product-Channel Fit 之后实际上就相当于找到了爆发点，产品进入快速增长阶段。
- 天花板：随着增长的放缓，最终总是会打到天花板的，之后的故事也就和《The Cold Start Problem》中所提到的一样了，企业要在触碰到天花板之前找到第二增长曲线。
俞军在《俞军产品方法论》中有提到「产品经理如果要学习成熟学科的话，最主要的是学习经济学和心理学。」2我非常认同，我以前只知道规模经济，但是王赛在本书中浅浅的提到了由经济学家 John C. Panzar 和 Robert D. Willig 所提出范围经济，范围经济的意思是说，「同时生产多个产品的成本，比单独生产这几个产品的成本总和要低」。我们从消费者的角度来理解就是，单独同时购买多个产品比单独购买这个产品更便宜，实际上就是套装的意思。例如买电动牙刷和刷头的套餐，比单独购买电动牙刷和刷头更便宜。与之类似，产品的生成过程也会有类似的效应。
我的猜测是这样，例如在实体行业中，生产产品 A 和产品 B 都会用到原料 C，那么因为同时生产 A 和 B 可以增加采购原料 C 的数量，从而压低原料价格；或者生产 A 和 B 都需要使用相同的技术，例如 Amazon 做电商需要使用大量的服务器，但是这些服务器在电商促销季会有大量的使用，但是在淡季则大部份是在闲置，那么这部分闲置的机器用来租给其他客户，作为云服务商，对于 Amazon 来说，同时运营电商网站和云服务器就比两个单独运营的成本要低。
对于 toB SaaS 类的产品，面向相同的客户群，同时开发多款产品的成本，比不同的公司单独开发这些产品的成本要低。这里成本的降低并非研发费用的降低，而是 Go-to-Market 成本的降低，因为所有产品共享同样的客群，产品之间可以相互倒流。如果由不同的公司来开发这些产品，产品功能一模一样，但是每个产品都需要各自去获客和转化，成本相比在产品内部相互倒流会更大。其实互联网中把这种形态称之为产品的「生态」或者「闭环」，成熟的 toB SaaS 软件最终都会想 Salesforce 那样，形成一个完成的生态。
总体来说，这并不是一本适合产品经理的书，倒不如去看《The Cold Start Problem》，书中的观点虽然有其价值，但是很多概念模糊，作者也没有结构化和系统化的去思考这个增长框架，带来的疑惑反而更多，而且对于产品的增长也没有什么实质上的指导意义（不落地）。