深度｜SHEIN：长期主义的胜利
根据福布斯报道，SHEIN最新估值已达470亿美元。
流量池：做难而正确的事
2013年，SHEIN（当时名字还是SheInside）成立1周年（注：SheIndide成立于2012年，其前身点唯信息则成立于2008年），共有员工100人，累计注册用户25万。有一个数据特别亮眼，就是顾客的回头率高达40%。
在跨境电商分析师“独角猫”的一篇文章《跨境圈的黑暗森林》中，一位所谓圈内大佬曾这样跟他说：“你现在跟我讲的这些搞品牌的理念一点都不新鲜，十几年前我就尝试过了，但是当你认真做产品你发现一直亏钱，一帮兄弟都活的很艰难，但只要稍微玩点花样就能一夜暴富的时候，你会怎么选择呢？”
不相信品牌会成功，因为之前失败过，失败是因为不会做品牌还是品牌就行不通是个问题。
兰亭集势早期主要品类是婚纱礼服，婚纱的客单价200美元，毛利率高达60%，缺点是一次性生意 产品品类与商业模式是相适应的。高客单、高毛利、一次性生意，基本上对应的商业模式必然是流量生意（还有一个例子是在线教育）
SHEIN创始人许仰天的信息少的可怜。福布斯在今年年初的一篇文章中提到，许仰天（Chris Xu）出生于美国，毕业于华盛顿大学。目前，该页面已经被删除。 国内资料显示，许仰天出生于1984年，2007年毕业于青岛科技大学。一开始在南京奥道公司做外贸线上营销，2008年10月，许仰天与王小虎、李鹏一起成立了南京点唯信息技术有限公司，主要靠刷网站在Google的搜索排名、卖一些仿货，这是SHEIN的前身。
一开始在南京奥道公司做外贸线上营销，2008年10月，许仰天与王小虎、李鹏一起成立了南京点唯信息技术有限公司，主要靠刷网站在Google的搜索排名、卖一些仿货，这是SHEIN的前身。 从大学就开始做SEO，每天埋头钻研Google流量规则的许仰天
2012年，许仰天放弃婚纱生意，正式成立SheInside，全力转型做跨境女装。
为什么兰亭集势旗下那么多小网站，包括 toyinthebox、dropinthebox、onlyts、快乐盒子等等 兰亭集势的这种多站点运营的方式，后来被称为站群模式。澳鹏、细刻、斯达领科将这一模式发扬光大。所谓站群模式，就是用建站工具快速建立许多网站，每个网站只销售一类商品，并在Google或者Facebook上做测品，爆了之后再加大投放预算。这是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平台不注重消费者体验，甚至有很多灰色玩法。
有的Google关键词，SHEIN会选择直接链到其首页，而非具体的品类/商品页。这对当期的转化当然是不利的，然而却有利于品牌形象的打造，以及消费者对官网整体的认知。
产品只是商业模式的反映，只有想做长期生意，坚信自己的产品和品牌对消费者具有长期价值，才会在产品上做这样的长期主义设计。
我从接近SHEIN的人士那里了解到，SHEIN的CPM获客成本甚至要高于绝大多数竞品
电商平台的运营有两大支柱，一是商品运营，二是消费者运营。 SHEIN把商品运营交给了机器。 字节跳动算法与数据技术负责人杨震原在火山引擎的技术开放日上曾披露，目前字节跳动单日新增实验数量超过1500个
批量测品其实是很先进的一种生产力模式
2021年6月12日，SHEIN一共上新4363款，前一天这一数字是5105款。这里的款指的是SPU，如果是SKU口径，则SHEIN每天上新可能高达几万款。这些批量上的品，能跑出来的只是少数。SHEIN定义，只要每天能卖出一件，这件商品就算成功。
推荐算法是另外一个生产力
在深圳，SHEIN有一个几百人规模的数字智能中心（AIDC），该部门主要职责之一就是SHEIN的个性化推荐算法，这样的团队规模，放在头部电商公司中也算不小了。
SHEIN重视消费者运营
打开SHEIN的APP，有一个专门的tab叫做Gals（意思是女孩），这是SHEIN的内容社区。
我认为，定义一家公司是互联网公司，最核心的就是要有中心化流量分发能力，否则，只是称得上是营销公司、或者贸易公司。
供应链端改造：有所为、有所不为
是先有了消费者，然后再有商品？还是先有商品，然后才有的消费者？ SHEIN开始重视供应链，远比我们想象中的要早。
在2013年6月的关于SHEIN的公开报道中，SHEIN已经将采购加工部放在广州，而且已经组建了一支服装产品团队，其中包括服装设计师和买手；许仰天甚至在服装厂入了股。
供应链问题的本质，是一个生产关系的顶层设计问题。
1. 面料
面料研发&生产环节，SHEIN基本没有涉足。 如果要真的做出花来，必须要付出很高的研发成本。 优衣库是一家典型的科技型企业，其核心主打的是面料。
2. 设计
设计环节，SHEIN则选择了牢牢把握在自己手里。
ZARA的设计师，多毕业于UAL（University of the Arts London）、IED（欧洲设计学院）等名校，且多数有10年以上工作经验；而SHEIN的设计师，很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专学校，工作年限仅为1-2年。 SHEIN在设计环节的生产模式类似于工业化流水线，从而降低对设计师的要求。ZARA虽然在业内以抄款闻名，但是能抄款的前提是，设计师的一只脚要在时尚圈内，对大牌的时尚潮流内幕要有一定了解，因此，ZARA的设计师一般是有一定经验和人脉的人 这套模式能够成立的前提，是SHEIN为设计师提供的IT系统。这套系统包括两个子系统，一是其情报收集系统，二是其设计辅助系统。SHEIN的情报收集系统，充分利用Google Trends Finder和网页爬虫工具，实时掌握新兴趋势和竞品的所有新上商品。
3. 大货生产
大货生产环节，是所谓柔性供应链的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。
SHEIN还会扶持自己的工厂，在界面新闻的一篇报道《干掉Zara：中国百亿美元跨境电商SHEIN的供应链之谜》中提到：“有些工厂它规模太小了，我们怎么去办？借钱给他，让他买设备，买厂房。”
SHEIN还建立了一套MES系统，实现了对工厂和工人的穿透式过程管理。
有媒体还报道称，“SHEIN工人按计件日结工资，扫描二维码记录每日工作进度，并统一通过SHEIN的供应链管理软件领取工钱。”如果这样的话，SHEIN甚至超越信息流，在资金流上也实现了对工人的穿透式管理。不过，目前这一信息尚未得到交叉证实。
4. 仓储物流
仓储物流环节，SHEIN比一般平台做的都更深、更早。 SHEIN最早上的是海外仓。 海外仓一般有两种用处，一是作为退货仓，二是作为备货仓。SHEIN的海外仓主要是作为退货仓，而不是备货仓。原因是，SHEIN卖的主要是快时尚商品，SKU多，每件都备货到海外，占用巨大的库存成本
SHEIN的退货条件特别宽松，45天内可退货，首单免邮费，对比竞品，一般都是7天内退货。
而宽松的退货条件，反过来又使得消费者愿意一次性购买多件，提高了客单价。目前，SHEIN的平均客单价已经接近100美元，在中东等地区甚至超过150美元。
海外仓让SHEIN敢于做退货，退货条件的宽松提高了SHEIN的客单价，高客单价让SHEIN能够用最贵的物流，最贵的物流省出的时间，让SHEIN可以做真正的按需生产。这真是一环扣一环，精彩绝伦。
SHEIN的管理理念、机制和文化
SHEIN的员工，在一些较大的、提倡bottom up的互联网公司眼中，有点像螺丝钉。
“就是自己一块活儿，做的稳固，很靠谱，但是基本不知道别的部门在干嘛。SHEIN有点像工厂，很少人有期权，管理层觉得，你走就走。很多人干的活儿，真的替代性很高，中高层会把事情拆得很细。”有人这么告诉我。
与阿里不同，SHEIN是一家典型的过程性管理公司。从这一点上，可以把SHEIN与拼多多和Shopee归为一类。之所以采用过程管理，是因为这三家公司的分工都很细，在分工过细的情况下，只管理结果没有任何意义，因为一个结果往往是很多过程共同影响的，难以归因。具体参见我之前的文章《拼多多和Shopee的崛起，让阿里模式彻底破产了吗？》
在阿里，要做一件事情最常被问到的是：你做这个事情，背后的价值是什么？结果是不是可以衡量？这导致阿里每个人都有很强的逻辑性、非常结果导向，但是，过分强调局域性的结果和团队之间反复的拉扯，也降低了公司整体的效率。
而在SHEIN，要做一件事情，合作部门的人首先默认想到的是配合，而不是质问其背后逻辑。
另外一家以务实著称的公司是字节跳动。然而细究下来，字节跳动仅仅是完成了人和信息的匹配，SHEIN完成的是人-信息-商品-供应链的全链条匹配。SHEIN不仅分发了信息和商品，也分发了生产力，是消费互联网+工业互联网。
TL;DR
谈定 SHEIN 到现在最根本的是战略上的改变，为了这种改变，SHEIN 优化了供应链、形成了务实的企业文化。
因为要做品牌，并且利用大规模的实验来测品，那就需要低廉的成本，无论是设计成本还是制造成本；因为要对成本进行控制，供应链部分直接深入到零散供应商的管理；招聘没有经验的设计师，通过机器学习来帮助设计师快速找到流行的信息；时间也是另外一个成本，因为要快，所以企业文化上也是快，不容许有反对的生硬出现，员工就像是螺丝钉。
但这里的问题是，为什么之前的人去做品牌失败了，但是 SHEIN 却成功了。是因为大规模测品？使用互联网的方式在做快时尚，而不是用传统的服装公司的思路。互联网的思路就是做实验，用数据说话，口说无凭。