我所理解的增长

增长

TL;DR

在互联网中人们所说的增长更多是说产品和商业上的增长，商业价值的增长来源于用户价值 和用户数量的增长，两者提升没有捷径很多经验可借鉴但不一定有效，一定要通过「科学方 法」的实验来证明。

我一向不喜欢互联网黑话，对于业内人来说就是在创造焦虑，你不了解这个新词就是你不够专业，对于外面的人来说就是唬人的，听起来高大上，实际上就新瓶装旧酒。我个人的理解是如果已经存在一个词来描述这件事情，那么在发明另一个词就是「黑话」，但这种「重新发明」的精神似乎也源于互联网。

增长，这个词在我看来也算是半个「黑话」，但也不完全是，用大白话来说，增长就是「赚钱」，只不过赚钱听起来有点功利主义和资本主义。但抛开这种偏见，做企业本身就是要盈利，所以赚钱也是天经地义的事情，即便听起来不好但无可厚非。只是人们可能会想到一些坑蒙拐骗的手段来赚钱，所以发明了个新词叫「增长」，于是增长就成了「正儿八经的赚钱」，所以「增长」又不是「黑话」，毕竟多了个形容词正儿八经，但也正如张五常所说「所有的价格都是相对的，所以相对这个词就可以省略了。」那么是否所有的「赚钱」都应该是正儿八经的，坑蒙拐跑就是欺诈，算不上赚钱。这么一来「增长」又是在重复造轮子了。

正儿八经的赚钱的方式也有很多种，你可以有一个不怎样的产品，但是有一个经验丰富的销售团队，产品依然可以卖的很好，钱可以赚，互联网人称之为 Sales-Led Growth (SLG)；或者你有一个很厉害的市场团队，精通于各种广告和造节活动，产品也可以卖的很好，互联网称之为 Marketing-Led Growth (MLG)；或者你有一个很好的产品，大家用了都说好，那么大家口口相传，产品也可以卖钱，互联网称之为 Product-Led Growth (PLG)。总之谁能够主导赚钱的路子，谁就可以 Led Growth (xLG)，所以互联网对此的命名规则就是 x 是指某个部门，谁能赚钱谁就可以 LG。但其实不必拘泥于一种，也不是说哪一种方法就优于其他方法，黑猫白猫能够抓住耗子就是好猫。成熟的企业通常是依赖是多种组合方式来打造增长引擎的。

互联网黑话另外两个词是「用户价值」和「商业价值」，前者是增长的基石，后者是增长的目的（也就是赚钱）。首先所谓的用户价值实际上就是「用户体验」，俞军给出的公式：

用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本

所以用户价值实际上和用户体验是一个意思，只不过用户价值是比较出来的，它是相对的，如果没有竞争对手，那么你的用户价值就等于用户体验了。而说到用户体验，就不得不提到 J.J. Garrett 的《用户体验要素 : 以用户为中心的产品设计》，在用户体验要素的最底层（战略层）实际上就是描述的是产品的「用户价值」和「商业价值」

战略不仅仅包括了经营者想从网站得到什么，还包括了用户想从网站得到什么。

对于一个刚出现的新产品，在考虑赚钱之前最先考虑的是如何活下来，而支撑企业「活下来」的方法只有一种，找对市场，并且做好产品，好产品的定义就是 产品-市场契合。即存在这样一个市场（但也要足够大），然后你有一个产品恰好可以解决这个市场中的用户需求。Andrew Chen 在《The Cold Start Problem》中列出了产品生命周期中的 5 个关键节点：

  1. 冷启动阶段；
  2. 爆发点；
  3. 飞速增长；
  4. 天花板；
  5. 护城河阶段；

在冷启动阶段，产品要解决的是 产品-市场契合 (Product-Market Fit, PMF) 的问题，PMF 最早由 Wealthfront 基金的创始人 Andy Rachleff 提出1。大白话就是这个世界上是否存在一批人对你的产品有需求。用传统产品经理话来说就是产品是否解决了用户的痛点。另一个投资人 Pitch Johnson 在提到 PMF 的时候提到：

the marketplace comes first

先有 Marketplace（市场），然后才有产品。市场，是指一群对某个产品有着类似需求的人；或者说是在经历相同或者类似痛点的人，这些人聚合在一起就形成是市场。这里的市场和聚合的一起显然不是现实中的市场，或者物理上的聚合，而是从概念上的。就如何俞军说「用户不是自然人，而是需求的集合」2一样。如果没有市场，做出来的产品自然不会有人用。产品-市场契合 实际上就是 产品-痛点契合，即你所开发的产品是否满足了用户的痛点。于是你会发现其实第一阶段就是要好好做产品，别胡思乱想搞一些有的没的，也不要学别人去做什么增长，好的产品才是增长的基石。

你当然可以说一个不怎么样的产品，靠着 SLG 或许也可以获得不错的收益。但是这里的「不错的收益」其实只能维持很短暂的时间，销售的时候可以吹的天花乱坠，用户实际使用了之后发现产品不行，自然会用脚投票。虽然说企业的存在是为了赚取利润，这无可厚非，但这里通常少了时间概念，你可以只赚一天的利润，过把瘾就死，也可以长久的存在一直获取利润，无论如何最终一切都会败在时间面前，只有长存的企业才是真正的企业。企业能否长存通常需要看一个指标 Net Dollar Retention (NDR)，NDR 用于衡量用户的留存，以及留下的用户是否贡献了更多的收入。如果企业 NDR 常年超过 100%，说明客户对产品很满意，不仅不离开产品，还会付越来越多的钱，那么企业不需要拉新都可以长存。当然拉新还是需要的，但前提是产品能够留得住用户。所以当我们讨论增长之前，先看看自己的产品是否足够好，即便是日后开始收费用户也会依然买单，或者说当产品消失的时候，现有的用户中，是否有超过 40% 的人会觉得特别遗憾，达到这些指标就说明产品已经满足了 产品-市场契合，可以准备进入下一个阶段了1。

这个时候我们才开始正儿八经的讨论增长，Andrew Chen 认为产品要增长离不开「网络效应」。其实不然，有网络效应的产品会呈现爆发式的增长，而没有网络效应的产品也可以缓慢增长，都是增长，delta （净增长的速度）不同而已。网络效应的产品通常涉及到多人以及互动，例如 Slack 这种通讯工具，一定要多个人才能把产品用起来。但并非所有的产品都如此，例如 DigitalOcean 和 AWS 这类的产品就没有什么网络效应，但是后者的增长我们也都有目共睹了。这里实际上要解决的问题是 产品-渠道契合。市场已经被证明是存在得了，产品也已经适用于市场，那么接下来的问题就是「用户在哪里？」，也就是「获取用户的渠道是什么？」

Andrew Chen 给出的一个案例是线下酒吧和聚会的例子，用户在哪里，产品就在哪里。

很多产品经理似乎并不喜欢增长，认为增长就是在耍用户，一步步的骗用户注册，在前者看来，如果你的产品足够优秀，用户自然就是会来注册的。其实两者并不冲突，只是在职业分工越来越细化的今天，有些人需要专注于产品的功能本身，而有些人则需要关注如何让功能「说话」，就好像产品经理本身也可以做用户体验，但我们依然需要用户体验设计师一样。尤其是在面向企业的软件设计中，这类型的软件非常复杂，涉及到企业内部多个部门不同角色的协作，产品经理更多的需要关注功能规格，而让更专业的人负责增长。

增长的前提是产品，如果产品本身就很烂，那么增长再厉害也无济于事，增长不仅仅是获客，而是关注整个用户的生命周期。增长团队经常使用 AARRR 模型来衡量工作的好坏。即：

  • (A)cquisition：获客
  • (A)ctivation：激活
  • ®evenue：收入
  • ®etention：留存
  • ®eferral：引荐

所以「骗」用户过来注册，如果并非目标用户，那么整个漏斗会变得非常难看，也并非增长的目的，如果说只选择 1 个策略来促进增长，我会选择「用户体验」这个词。但是这里的「用户体验」并非产品的交互设计等，这些只是其中的一部分。用户体验应该关注的是用户的整体旅程，而这个旅程的开始就是 Awareness（认知），即首先用户要知道产品的存在。所以人们在 AARRR 模型前面又增加了一个 A，也就是 Awareness，形成 AAARRR 模型。

设想一个 Evernote 的用户 Bob，他平时很喜欢记笔记，那么作为 Notion 的产品经理，你会觉得 Bob 应该是你的目标客户，但你可能会想为什么他不用 Notion，又免费，功能又强大，用户体验好过 Evernote 几多倍，为什么他不用 Notion 呢？当中的原因可能有很多种，但也有可能是他根本就不知道有 Notion 这款产品。那么 Bob 不知道 Notion 这件事情对于 Bob 来说就是一个痛点，作为产品经理，我们应该想办法解决这个问题。当我们聊到这里的时候，我们其实就开始再聊增长了。增长本身也是解决问题，只不过这个问题从产品本身向前和向后延伸开来，超越了产品自身，而更多的关注于在用户的旅程之上。

好的广告应该可以询问用户「嗨，你知道这款产品吗？它可以解决你的这些问题」，作为受众，我并非是在看着这个广告，而是可以告诉广告「我现在不需要这个产品，但可能未来会用得上」，那么广告这个时候应该收起，而是在未来的某一天再出来问「你现在需要这款产品了吗？」。

首先，广告本身并不是坏东西，相反我也透过广告能够了解到一些新的产品。但是广告的问题在于它不够智能，广告只知道展示自己，而从来不与用户交互，它不了解用户。

增长并非一开始就需要关注的问题，Andrew Chen 在《The Cold Start Problem》中将产品的增长周期分为 5 个阶段，第一个阶段实际上算不上增长，而是任何一个产品的必经之路，如果连第一步都过不了，就不要谈增长了。

在互联网行业，传统的产品经理似乎并不太喜欢增长，人们认为增长就是耍小心眼，骗用户注册。好的产品应该自己就是吸引用户的力量，用产品自己来驱动增长。

当我们谈到增长的时候，每个人都会有不同的理解，尤其是对于非互联网的人来说，增长的 意思可能与互联网圈内人的理解完全不同。单从字面上理解，增长是对某个指标在一段时间 内上下浮动的描述。如果指标朝着好的方向发展，那我们就说这个指标是在增长。

而所谓指标，我将其等同于数学上的度量（Measurement），根据 Wikipedia 的定义：

度量是指对一个物体或者事件的某个性质给予一个数字，使其可以和其他物体或者事件的相 同性质比较。

而增长，就是比较的结果。因为增长通常是对某个物体或者事件而言，例如我们可以说经济 增长，或者人口增长，但是在互联网圈子里，增长更多说的是商业上增长，也就是与产品 相关的几个指标。与产品相关的指标大体上可以分为两类，一类是与用户价值相关的指标， 一类则是与商业价值相关的指标。两者都是用于衡量产品在一笔交易中，对交易双方所产品 的价值。我所理解的商业 - 交易的价值中提到过，一笔交易通常由买卖双方以及交换的物 品组成，交换的物品通常是卖方提供产品（商品）以及买方提供货币。货币便是卖方获得的 商业价值，而产品本身则是买方所获的用户价值。通常我们认为交易讲究的是等价交换，但 实际上「等价」并不存在，商业价值可以通过货真价实的货币来衡量，而用户价值则更多的 是主观感受，虽然买家也可以通过计算 ROI 的方式来计算成本和收益比，但依然不如商业 价值那般精准。

商业增长的最终目的一定是为了获取更多的商业价值，而商业价值是通过交易产生，那么增 长的目的实际上就是获取更多的交易。而在一笔交易中，虽然说等价的交易并不存在，但因 为用户价值的主观性，所以其实很多交易都是发生在用户价值大于商业价值的情况下的。只 有用户价值大于商业价值，交易才会更容易达成。因此对于增长来说，其实可以分成两个方 向：

  1. 最大限度的提升用户价值；
  2. 最大限度吸引更多用户来交易；

前者实际上是在让交易更容易达成，也就说我们所说的转化率；后者则是通过提升交易的人 数来提升交易次数。也就是在流量和转化率两个方面的提升来带来最终的商业价值的提升。 但这样的定义并不严谨，流量可以通过广告来快速获取，而所谓的用户价值也可以通过「骗」 的方式来提升，但增长显然不是如此，用户价值和商业价值是交易中不可分割的存在，要获 取商业价值，一定离不开用户价值。 **

用数字来衡量用户价值 ATTACH

用户价值首先是主观的，不同于商业价值，某个产品卖 10 块，那么卖家通过交易就可以获 得 10 块的收入。但用户价值则不同，对于用户来说，价值是主观的判断「这个产品值多少 钱」。作为用户，虽然我们可以通过一些 ROI 的方式来计算成本和收益比，但通常也不够 精确，例如 Office 365 个人版的订阅费用是 $59.99，作为用户显然很难计算这个价格是 否合理，我们通常是通过相对的价格来比较。例如 Google Docs 是免费的，而且功能也可 以满足我的需求，那对我来说 $59.99 的费用自然是昂贵的。

俞军在《俞军产品方法论》中提到一个计算用户价值的公式：

用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 迁移成本

提升用户价值就要从两个角度入手，第一个角度是当产品作为新体验的时候，要尽可能的提 升产品的体验，同时降低迁移成本；第二个角度是当产品作为旧体验的时候，要尽可能提升 旧体验的同时，也要提升迁移成本。例如一个用户想要从 Office 365 转移到 Google Docs， 那么对于微软来说，要尽可能的提升 Office 的体验，同时提升迁移成本；而对于 Google 来说，则要尽可能的提升 Google Docs 的体验以及尽可能让用户更容易的迁移过来。

虽然说用户价值难以直接度量，但其实有很多间接的方法来度量。在增长团队中经常会引用 管理大师 Peter Drucker 的一句话「If You Can’t Measure It, You Can’t Improve It」 （如果你无法衡量它，你就无法改进它），这就会到我们最初对增长的定义，它是一种比较， 这种比较通常是用现在与过去相比较，如果我们有一些间接的方式来衡量过去用户对产品的 价值感受，那么我们就更容易改进它。商业价值虽然是衡量用户价值最终的数据，商业价值 太滞后，他要等到交易结束之后才可以被衡量，越是靠前则越容易衡量，反馈的周期也越短。

比较著名的一个指标框架式由 David McClure 与 2007 创建的海盗指标，也就是著名的 AARRR 模型，这个模型基于用户生命周期。前面说到衡量要靠前，这个时间轴上的「前」的 判断依据就是用户生命周期。

增长要组成更多更有价值的交易，那么这个交易的开端在哪里？可以肯定的说，一定不是在 收银台的时候交易才开始，也不是用户走进商店的那一刻。改进的 AAARRR 模型 将一个用 户的生命周期分成了六个阶段：

  1. Awareness
  2. Acquisition
  3. Activation
  4. Retention
  5. Revenue
  6. Referral

这个模型描述了一个用户从最初知晓产品到最终成为产品的忠实客户，并自愿向其他人推荐 产品的过程。我们说增长关注的两件事情：用户价值就是让每一个进入到第一阶段人都可以 进入到最终阶段；而用户数量则是让尽可能的让进入第一阶段的人数变多。而用户价值则可 以通过每个阶段的转化率来间接的衡量。

增长的方法就是科学方法 ATTACH

如果你的用户价值的传达是正确的，用户就会更容易从知晓产品到注册并开始使用产品；当 产品的功能真的好用，能够让用户快速上手并且实际感受到产品的价值，用户就会更容易从 注册变成活跃；随着用户对产品的深入理解，用户可以更多的了解到产品的价值，于是用户 会选择继续使用并开始付费；用户价值不是固定的，因此随着用户的变化，产品本身也要不 断的适应用户的改变，这样才能持续不断保障用户价值，用户更愿意续费也会愿意向其他人 推荐产品。每个阶段都是在衡量产品的用户价值，AAARRR 模型把产品的用户价值分割成不 同的阶段，每个阶段用于衡量用户价值的一部分，综合起来，就是整个产品的用户价值。

道理是非常简单的，但问题在于并没有现成的方案可以告诉你做什么事情就可以达成提升流 量和转化率，网络上有大量的经典案例，但是这些案例未必适合自己的产品，因为用户价值 的主观性和相对性，同样的事情在别的产品有用，在自己的产品就不一定，因为用户群不同， 产品也不同，做事情的人也不同。破局的方法只有一个，就是用科学方法，互联网圈称之为 「增长黑客」。

韦伯斯特辞典如此定义科学方法：

科学方法是一种有系统地寻求知识的程序，涉及了以下三个步骤：问题的认知与表述、实验 数据的收集、假说的构成与测试。

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Andrew Chen 在文章《How to Build a Growth Team》中提到增长实际上就是通过科学方法来不断实验的过程。每个增长实验都包含 4 个阶段：

  1. 假设；
  2. 计划；
  3. 实施；
  4. 分析。

假设其实是一个有待被实验回答的问题，一个假设通常是这样「我认为，如果我们做事情 A 就 可以提升指标 B」，一个行动提升一个指标。看似简单，实则不然，则提出假设之前我们首 先圈定范围，每一个假设都是一个头脑风暴，不设限的头脑风暴是没有止境的，所以我们一 定要给假设设定一个范围，而这个范围也是通过指标来限制的。这个指标可以是来自公司高 层的产品策略和 OKR/KPI，也可以通过团队自身对业务数据的分析得到。

增长既然是为了获取商业价值，而且方法是通过提升用户价值，而用户价值也可以细分为几 个不同的阶段，因此我们不禁要问，从哪个阶段开始呢？答案也很简单，从 ROI 最高的地 方开始，边际收益递减效应告诉我们，在一个收益已经很高的地方继续努力，ROI 较低，因 此我们需要寻找的就是收益最差的环节，而这个环节正是 AAARRR 模型中的 6 个阶段。评 价收益率我们通常要从流量和转化率两个方面来看，极端情况下，如果每个阶段的转化率都 是 100%，那么唯一的方法就是提升流量。因为流量通常都是外部的二三手数据，所以通常 我们从转化率开始。

得到每个阶段通往下个阶段的转化率之后我们需要提出的问题是，当前的转化率是否还有提 升的空间？这个问题并不好直接回答，没有人知道转化率的天花板在哪里，转化率 5% 就一 定低吗？要看情况，通常只能依赖于第三方的行业数据，通过所在行业的平均转化率来判断 自己的转化率是高还是低，以此来找到整个漏斗中最薄弱的部分。这并不是一件容易的事情， 尤其是当你的产品没有足够多的数据的时候，这里的一个忠告是，尽可能早的收集数据，越 多越好。

如果你有幸找到了漏斗中最薄弱的部分，假设说是 Acquisition 到 Activation 的转化率， 那么接下来就可以提出可以改进该转化率的假设方案，提出假设的过程就是头脑风暴，结束 之后你应当有一个记录了所有假设的清单，接下来就是进入计划阶段。

此时你要回答的问题是，要从哪个假设入手呢？或者说哪个假设的 ROI 最高呢？这同样不 是一个简单的事情，我们可以很主观的排除一些难以实施的假设，但要找到 ROI 最高的， 我们还是需要借助于数据。通常我们使用 RICE 框架来帮助我们决定优先级。

所谓 RICE 框架是：

  • ®each：这个方案能够触达到多少用户？
  • (I)mpact：这个方案对达成目标有多大的影响？
  • ©onfidence：你有多少信心这个方案可以成功？
  • (E)ffort：实施这个方案需要多少的成本？

简单的做法是回答以上几个问题，通过 0-10 之间的数字来给每个问题一个分数，最后通过 公式 score = (reach x impact x confidence) / effort 来计算出一个分数，分数越高 则认为 ROI 越大。

之后就进入实施阶段，一个实验的上线并不是结束，还需要不断收集数据并进行分析。实验 最终只有两种结果：验证了假设可行或者不可行，所以实验没有失败一说。失败的实验就是 既没有达成目标也没有从中总结和学习到任何经验，整个团队忙活半天没有任何结果的实验 才是失败的实验。

增长没有作业可以抄，只能借鉴并通过自己的实验来不停的验证是否可行。所以增长就是 通过科学的方法来不断的实验，以此来找到行之有效的方法提升用户价值，从而获取更多的 商业价值。

  1. 12 Things About Product-Market Fit [return]
  2. 俞军产品方法论 - 2.2.1 用户的定义 [return]