第二曲线创新
自序
创新式生存
用哲科思维点亮创新
英雄之旅
我将人类的思维分为4层，由低到高依次为：感性思维、理性思维、哲科思维和觉性智慧
第一章 组合创新：拆解基本要素并重新组合
创新不等于发明创造
在全球大数据权威、麻省理工学院人类动力学实验室主任阿莱克斯·彭特兰（Alex Pentland） 的著作《智慧社会：大数据与社会物理学》中，记录了 Steve Jobs 的一段话：“创造 力只不过是把事物关联在一起而已。当你问有创造力的人，他们是如何做成某件事的时候， 他们会感到一丝愧疚，因为他们其实并没有做什么，他们只是明白了某些东西。一段时间之 后，这对他们而言就是显而易见的了，因为他们能够把自己的经验联系起来，合成新事物。”
创新 Innovation 熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，所谓创新，就是建立一种新的生 产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产 要素或生产条件的新组合。
组合创新 熊彼特进一步阐明了这种新组合涵盖的5个方面：“生产出一种新产品、采用一种新的生产方 法、开辟一个新的市场、获得一种新原料或半成品的新的供应来源、实现一种新的企业组织 形式。”换言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组 织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。我将这种创新的方法论， 简称为“组合创新”。
熊彼特的“组合创新”与“还原论”具有高度的同构性，都有两个基本步骤：
- 拆解基本要素（产品、技术、市场、资源和组织）；
- 将旧要素进行重新组合。
用还原论拆解最小单元
既然创新是各种旧要素的重新组合，那么拆解基本要素，便是创新的基本功。
德谟克利特在其著作《小宇宙秩序》中提出：“所有事物的本原都是原子和虚空，原子是 一种最小的不可分的物质微粒。宇宙中的一切事物都是由在虚空中运动的原子构成的。所有 事物的产生就是原子的结合。”
德谟克利特的“原子论”表述的正是后世“还原论”的观点：整体可分解为部分，部分可以组成 整体；整体等于部分之和。
组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解最小单元的能力是创新的基本功，需要不断地进 行刻意练习。
供需连组合法
美国学者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的颠覆性创新理论。 克里斯坦森 说过：“技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。
图1-1 供需连组合法示意图
美国硅谷，类似供需连组合法的模型早已存在，那就是PMF模型（见图1-2）
图1-2 PMF模型示意图
图1-3 电商领域的人货场模型示意图
好未来的组合创新
第一阶段：线下培优
图1-4 好未来的组合创新
- 1. 供给端
- 2. 需求端
- 3. 连接端
第二阶段：学而思网校
- 1. 第一次尝试：录播
- 2. 第二次尝试：直播
- 3. 第三次尝试：海边双师——直播+辅导
第三阶段：教育
第二章 单点破局：找到并击穿“破局点”
对于第一曲线，识别“极限点”价值千金；对于第二曲线，突破“破局点”至关重要。只要过了 “破局点”，便有较大可能产生正循环和自增长。复杂并不意味着成功，聚焦单一要素并将其 做到极致才是成功的关键所在。
在第一章中，我们重新定义了创新并重点介绍了组合创新的两大步骤：拆解最小单元和要 素重新组合。在本章中，我将讲解另一个创新问题——单点破局，即如何力出一孔，形成十倍 速的增长。
创新有两个目的：
- 创新直接的、功利性的、正面的目的是增长，并且是取得持续性的增长；
- 如果对创新进行哲学式思考，将来我们会深刻地理解到，面对不断变化的内外部环境以 及日益加剧的不确定性，创新成为一件不得不做的事，不仅为了增长，也为了生存。
对个人来说，成长（增长）是每个人的首要人生课题；同样，对企业来说，增长是所有企业 的首要战略目标。上市公司的市值和创业公司的估值是由未来的增长率决定的，而不是由现 在的收入绝对值决定的。
S 曲线与破局点
图2-1 S曲线示意图
S曲线的应用范围极广，你几乎可以将它代入一切事物的发展周期当中，它不仅适用于企业 的发展周期，也适用于个人的职业生涯和人生发展。
破局点 极限点 失速点 我们从图2-1中能够明显看出，S曲线在开始时呈下降趋势，说明此时的投入高于产出；由下 而上的翻转点被称为“破局点”，突破了“破局点”之后，曲线的上升幅度明显增强；靠近曲线 上方时，增长速度开始放缓，虽然还保持着增长态势，但相较之前的高速增长已远远不足； 曲线由上往下的翻转点就是“极限点”，极限点也是“失速点”，此后曲线便走向下坡路。
第二曲线 第一曲线 西方管理学大师、被誉为“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪（Charles Handy）在《第二曲线： 跨越“S型曲线”的二次增长》[1]一书中，有过这样的论断：“任何一条增长的S曲线，都会滑 过抛物线的顶点（极限点），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲 线。此时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。”为了便于区 分和理解，我们将前一条S曲线称为“第一曲线”，而将新的S曲线称为“第二曲线”。
用“供需连”寻找破局点
我十分认同王东岳先生在《物演通论》[2] 中讲的这段话：“每一个条件就像一枚鸡卵，你 需要的生存条件越多，相当于把众多鸡卵垒得越高，你置身于那高高叠起的累卵之上，心里 岂能不疑惧、忐忑？倘或其中的某一个必需条件突然崩溃，就像那叠罗汉似的某一个鸡卵骤 然碎裂，你的整个生存基础难免立刻轰然坍塌。”
图2-3 电商的组合创新：人货场模型示意图
首先来说亚马逊 在创业阶段，亚马逊选择消费者（需求端）作为发展的破局点，亚马逊的“一”就是消费者。
阿里巴巴成功的业务几乎都是企业端的 识别破局点：单一要素十倍速变化 在《只有偏执狂才能生存》一书中，美国著名企业 家、工程师安迪·格鲁夫（Andy Grove）提出了战略转折点的概念
识别破局点：单一要素十倍速变化
击穿破局点：单一要素最大化
阈值 阈值效应 西方经济学对“阈值”的定义是：在两个相关经济要素中，一个经济要素对另一个经济要素能 够产生影响所必需的最小变化量或变化幅度。如果小于这一变化量，前者对后者的变化不会 产生作用或影响。这两个经济要素之间的关系被称为“阈值效应”。
单一要素最大化 他提出一个模型叫“最大化模型” ，也就是聚焦此前系统中的一个核心要素，重度投入资源， 击穿阈值，让它生长为全新的系统。我们称之为“单一要素最大化”，即发现某一个十倍速变 化的单一要素，聚焦重度投入资源，击穿阈值，最终将其生长为第二曲线的全部。
苹果公司原创意总监肯·西格尔（Ken Segall）在《疯狂的简洁》一书中，将乔布斯的 成功因素归纳“简洁”。书中是这样描述苹果公司的：“在很多领域，苹果公司并没有真正地 从零开始发明产品。苹果公司吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成简洁的东西。”
Netflix 的单点破局
图2-7 Netflix内容与技术投资额度对比
图2-8 Netflix与HBO获得的艾美奖提名数对比示意图
Netflix这个案例令人印象深刻的是：单点破局，坚决做减法。其商业模式、收入模式、增 长模式都非常简单，只有流媒体付费一种主营业务，甚至连其他内容平台赖以为生的广告业 务都不存在。
第三章 错位竞争：与其更好，不如不同
“组合”与“组合”之间的错位，是“创业的第一法则”。创业者真正应该做的，是通过独立思考 找到技术与市场全新的组合方式，搭建“新兴价值网”，在独有的生态位里发挥优势、成为领 军者，充分享受创新红利。
企业一旦选择了基本要素并完成了组合，也就选择了自己的生存环境或生态位（Ecological Niche）
图3-1 价值网体系示意图
现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其著作《创新与企业家精神》[2]中说： “创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。 他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此。”
图3-2 创新企业成功的大数定律
错位竞争法则
错位 所谓“错位”，是指创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之 间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。
德国生物学家恩斯特·迈尔（Ernst Mayr）的著作《生物学思想发展的历史》中也有类似的 表述：“在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或更加不同，这样就减少了竞争。 达尔文提出性状趋异原则时就清楚地了解这一点，它促进不断变化，但并不一定是进步。”
美团团购的错位竞争
图3-3 美团的三横四纵模型示意图
在美团的三横四纵模型里，“四纵”主要是指互联网用户的需求发展方向，包括资讯、交流、 娱乐与商务，“三横”则是指搜索、社交、移动互联网等互联网技术变革的方向，它们分别对 应我们常说的Web 1.0、Web 2.0和Web 3.0。
图3-7 美团团购的错位竞争示意图
美团酒旅的错位竞争
第四章 低端颠覆：创业者的“理想后门”
从技术水平相对较低但能满足绝大多数用户需求的低价产品切入，进而成功占据低端市场， 就是所谓的低端颠覆式创新。任何初创公司向已占据领先地位的巨头发起正面挑战，都无望 获得成功，而低端颠覆式创新将为初创企业带来更大的胜算。
创新模式 创新模式有两种：一种是在原有曲线上的持续改进；另一种是两条曲线转换时期的非连续性 创新。本章甚至是本书重点讨论的是非连续性创新。
连续性创新
连续性创新 连续性创新是指任何产业、技术、产品、企业，沿着S曲线的周期，进行持续性改善、渐进 式增长的创新。我们经常听到的延续性创新、渐进性创新和累积性创新等，其实讲的都是连 续性创新的概念。
技术的连续性创新完全符合S曲线，它是建立在现有的知识、市场和技术基础设施之上的渐 进式创新，并且具有以下3个特征。
- 1. 沿着技术曲线持续改善原有的产品性能
- 2. 定位于主流市场的主流消费者
两种第二曲线
克里斯坦森的价值网理论可以简化为两个层面：供给侧的技术和需求侧的市场。
布莱恩在《技术的本质》一书中提出了这样一个观点，技术是由组成技术的最小单元——模块 组成的，但是在发展的过程中，为了让技术可以应对各种不同的场景，开发者会不断地加入 新的模块。
图4-4 两种不同性质的第二曲线示意图
我们从图4-4中可以看出，在原有连续性技术的基础上，可能产生两种不同的非连续性技术：
第一种是在原S曲线上方，表示比原有技术更好的突破性技术，比如从常规动力到核动力的
飞跃，我们称之为“正向非连续性技术”；第二种是在原S曲线下方，起始阶段比原有技术更
低，但发展潜力巨大，随着新技术的进步，对原有技术形成破坏性的打击，因此可称之为
“反向非连续性技术”或“低端破坏性创新”。
颠覆式创新 Disruptive Innovation 所以在克里斯坦森看来，新兴公司要想颠覆行业原有的龙头企业，最佳方法就是采用反向非 连续性的低端破坏性创新，他将这种创新称为颠覆式创新。
初创企业的机会：颠覆式创新
颠覆式创新产品在主流市场注重的性能方面，通常弱于现有的成熟产品，但它们拥有一些边 缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性，比如价格更低、操作更简单、更方便消 费者携带或使用，等等。
图4-5 在不同竞争策略下，在位企业的胜率对比图
右上角迁移力与低端颠覆
克里斯坦森在研究了大量的企业案例之后发现，技术进步带来的高端市场，往往具有良好的 增长前景和更高的盈利能力，因此我们经常看到管理良好的在位企业在追求更高端客户的过 程中，放弃了它们当前的客户（或者在当前客户市场的竞争力逐渐下降）。
右上角迁移力 通过进入高端市场提高财务绩效的吸引力如此之大，以至于技术进步的速度超过了市场需求 提升的速度，甚至让人们感到在行业发展轨线图的右上角似乎存在一种由巨大的磁石产生的 吸引力，克里斯坦森将这种强大的吸引力称为“右上角迁移力”。
如图4-6所示，用户的需求不断提升，技术进步的速度在加快，但需求提升速度和技术进步 速度的斜率并不相同。最终，技术进步的速度会超过市场需求提升的速度，这是《颠覆式创 新》一书的核心观点，也是颠覆式创新的逻辑奇点。
图4-6 正是这种不断向上的“右上角迁移力”，使得越来越多的在位企业在“右上角迁移力”的作用下， 放弃或弱化了原有市场，转而将大量的人力和物力投入高端市场，这意味着在原有的低端价 值网（或大众价值网）中，会出现一个“性能过度”（服务于高端产品的技术与低端市场的需 求之间的空当）的竞争真空地带。
图4-7 低端颠覆式创新逻辑图
小钢厂的低端颠覆式创新
《创新者的解答》中，克里斯坦森给出的答案是“回不去的低端市场”。在他看来，领先企业 的分配流程在本质上无法响应破坏性创新。它们的目光总是投向高端市场，几乎从未考虑过 保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。
图4-8 小钢厂打败大钢厂的全过程示意图
从低端切入，不等于永远处于低端
拼多多的低端颠覆式创新
1. 低端颠覆式创新
2. 组合式创新
图4-14 拼多多微信拼团流程示意图
3. 右上角迁移力
4. 反颠覆式创新
图4-15 对拼多多未来的展望
《周天财经》曾经在一篇名为《击穿圈层壁，拼多多的秘密法则》的文章中提到，“微信拼 单谁都能模仿，但供应链这个核心壁垒并不是谁都能建立起来的。深知这一点的拼多多，计 划在2018年投入100亿元的营销资源，去培养500个类似河南中牟大蒜这样的原产地，培养 10000个类似张银杰这样连接农户和互联网平台的新农人，从而让更多商品的交易链被缩短”。
5. 错位竞争
第五章 组织心智：你所拥有的，往往会变成制约你的
企业转型难在何处？不在于具体招式，而在于看不见、摸不着的心智模式。它无时无刻不在 影响着企业，并且一旦形成，就难以改变。能够实现心智模式自我突破的企业可谓少之又少。 一旦突破，企业便会迎来天翻地覆的全新局面。
价值网络与组织心智
价值网 所谓价值网，就是在进行组合式创新时，将技术、产品、市场、资本和组织等相关要素重新 组合起来，并形成一张无形的生存之网。
组织心智 所谓的组织心智，是指企业内在的思维模式，企业过去成功的经验、模式、文化等这些心智 层面的内容。
组织心智自动化
客户为王的客户依赖
硬盘行业的同生共死
绝大多数的在位企业都秉持“客户为王”的惯性思维，它们会将主要资源聚焦于主营业务，保 持对旗舰产品的高度关注，坚持“优质客户至上”的理念，经常性地进行市场调查，力图使客 户完全满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的“黑洞效应”[8]之下，忽视甚至扼杀第 二曲线创新。
难以破除的增长魔咒
增长魔咒 亚当·斯密将企业视为等价于“理性人”的组织，而追逐利润是企业的根本， 因此“企业的天职是利润最大化”“企业是关于收入和利润的游戏”这种观点，在西方经济理论 中有着根深蒂固的地位。
正如克里斯坦森所言：“企业增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅 上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执着于追求股东价值的企 业高管头上。”
在管理层面，哈佛商学院教授、被誉为“颠覆创新之父”的克莱顿·克里斯坦森提出过一个概 念——增长魔咒。 克里斯坦森曾在《创新者的解答》一书中给出这样的论断：每10家企业中， 大约只有1家能够维持良好的增长势头。著名战略报告《失速点》（Stall Points）也指出： “1955—1995年，在172家世界500强企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一旦企业 到达失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎。”
建立独立小机构
我认为创业家有两个职责：
守正 “守正”指的是要对第一曲线进行管理，让现有核心业务曲线发展到极致，推迟“极限点”可能 出现的时间，即任何一个产品或业务都有它的生命周期，一旦开始生长，它将沿着自己的生 命曲线尽力地生长，尽其天年而不中道夭折。
出奇 “出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，带领新组织开辟新的价值网曲 线，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。
当你的主要目光在第一条曲线之上时，在第一曲线上根本无法长出有力量的第二曲线，除非 企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户。原因很简单， 克里斯坦森说过：“你无法颠覆你自己（You cannot disrupt yourself）。”
独立 需要说明的是，所谓独立，是指颠覆式创新组织要与现有组织相区隔，拥有独立的成本结构、 销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并不一定要在不同的地点办公，也不一定是独 立的股权公司。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中说：“我们还从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参 与的情况下，成功地应对颠覆其主流价值观的变革……如果CEO仅仅把成立分支机构视为一种 摆脱颠覆式创新威胁的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他们的将是失败的命运。”
亚马逊进军电子书市场
在《创新者的窘境》的影响下，贝索斯坚定了自己打造数字化阅读品牌的决心。他对此寄予 厚望，将这项业务命名为“Kindle”（点燃），希望以此点燃大众的阅读热情。贝索斯选中的 项目带头人是史蒂夫·凯赛尔（Steve Kessel）。凯赛尔是亚马逊10位高管之一，他是一位 极富远见的元老级人物，自1999 年起就与贝索斯进行密切的合作，他当时主管亚马逊的线 上图书业务。凯赛尔同样对新业务Kindle抱有极大的热情，但他觉得这项业务开始时并不会 占用自己太多的时间和精力，反倒可以从传统图书业务中借力，完全可以兼顾。 然而，贝 索斯并不这样认为。他从《创新者的窘境》中吸取了教训，坚持认为凯赛尔无法同时管理纸 质媒体和数字媒体两个基因完全不同的业务，并对凯赛尔说：“你未来的工作就是干掉你现 在的生意，你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。
浮沉联想
1. 第一曲线PC遭遇极限点
2. 第二曲线手机困于组织心智
第六章 第二曲线：跨越极限点，引领破局增长
与传统认知不同，市场的秘密是用创新企业破坏老旧企业，因为创造性破坏越激烈，整体的 回报率反而越高。类似的道理，企业也只有像市场“破坏”过气企业那样去“破坏”自己的过气 业务和过气产品，完成从第一曲线向第二曲线的转换，才有可能让基业长青。
识别极限点的能力价值千金
在《技术的本质》一书中，“复杂性科学”创始人、熊彼特奖得主布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）给出了这样的论断：“在技术发展的过程中，总会遇到极限出现的那一刻。令人沮 丧的是，极限点是不可避免的。”布莱恩·阿瑟在书中提到的“限制”和“局限性”，其实就是极 限点。布莱恩·阿瑟对极限点的判断令人非常沮丧、伤心，因为到达极限点是一件不可避免 的事情。
全球复杂性学科研究中心、圣塔菲研究所前所长杰弗里·韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》 一书中对此进行了研究，它把这种现象称为“创新或者范式转移周期的加速”。韦斯特认为， 这一过程就好比人们不仅是在跑步机上跑步，而且会不停地跳到更快的跑步机上奔跑。
任何行业都会到达极限点，在企业逼近自己或行业的极限点时，越是坚守本业，便越容易走 向末路。为了强化这一观点，福斯特给出了这样的数据：一旦遭遇非连续性，在原来的领军 企业中，大概10 个中有7个要被取代。
格鲁夫如何识别极限点
既然极限点如此重要，那么如何及时、有效地加以识别？截至目前，最为简洁有效的识别标 准是“单一要素十倍速变坏”。
在这里，大家要特别注意两类曲线：一类是以财务指标为代表的“显曲线”；另一类是以单一 要素（如技术、市场、组织和产品等）为代表的“隐曲线”。
大家需要注意的是，隐曲线会先于财务曲线到达极限点。如果企业仅关注财务曲线，其应对 措施往往会出现明显的滞后。一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品 等要素已经处于崩溃的边缘，此时企业再想变革，早已回天乏术。
市场的创造性破坏
既然保持增长是CEO的第一任务，但是企业一定会遭遇增长极限点，那么我们应该如何应对 这一宿命，重启增长引擎？
福斯特在《创造性破坏》一书中，将增长划分为不同性质的两类——企业级增长和市场级增长。 福斯特通过研究发现，那些被视为经济增长支柱的所谓基业长青的企业，98%都会被市场远 远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是超越这些企业级增长，成为最后的赢家。
同样，通过大量的数据研究和理论分析，福斯特也得出了类似的结论：“市场增长速度超过 个体企业增长速度的原因在于，市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护 性思维。
大哥吃小弟效应
母系统与子系统
美国的投资家、学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》里 说：“只有破坏子系统，才能让母系统长存。”如果让子系统长存，结果母系统很快也会面临 毁灭，如果让子系统不稳定，母系统才能稳定。企业如此，生命也是如此。
这个母系统也是如此，正如老子在《道德经》中所说：“天地不仁，以万物为刍狗。”天地是 母系统，而万物是子系统。作为子系统，每个种群之间的更替带来了自然的延续，如果一个 种群长生不死，大自然就会崩溃。只有不断地更新子系统，才能让整个大自然和谐发展。
第二曲线创新
第二曲线的本质是什么？企业要像市场“破坏”过气企业一样，敢于“破坏”自己的过气业务和 过气产品。
第二曲线最佳启动期
Netflix 的第二曲线创新
美团的第二曲线创新
1. 组织：独立团队，业务闭环
《创新者的窘境》中，克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新，公司应该如何应对变革时， 他提出了以下3种方法：
- 收购另一家流程和价值观与新业务极为匹配的公司。
- 试图改变当前机构的流程和价值观。
- 成立一个独立的机构，在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
2. 竞争：错位竞争，低端颠覆
3. 增长：组合创新，单点破局
4. 创新：自我破坏，第二曲线
第七章 分形创新：每一步都是上一步的结果
自然界无飞跃，创新也是如此。第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长 出来的。它不是让企业放弃主营业务去布局新业务，而是通过创新加强主营业务，从更多的 创新中分形出第二曲线的新业务。
在混沌大学的定义中，与第一曲线相关的关键词是“管理”，而与第二曲线关联的关键词是 “创新”。管理的作用是尽可能地拉长第一曲线，而只有第二曲线才能带来十倍速的创新型增 长，即德鲁克定义的“创新”。
变异 + 选择 = 新物种
公司的创新与生物的进化具有完美的同构性，管理可同构为遗传，创新则对应着变异。
达尔文信奉“自然界无飞跃”这一格言。在他看来：一个物种不是通过“革新”“神奇的进步”的 方式“突然”变为另一个物种，这是一个自然选择的过程，缓慢而稳定。
第二曲线不是从第一曲线“突然”变成的，而是从第一曲线中无数的小变异里生长出来的，同 时它也打破了第一曲线与第二曲线的二元对立。
创新 + 选择 = 第二曲线
通过此前的推导，我们得出结论：新物种来源于变异和自然选择的共同作用，而创新的本质 便是变异，自然选择可以类比为市场选择（见图7-2）。
图7-2 创新的本质示意图
于是，我们得以进一步推导出第二曲线的公式： 创新+选择（市场选择）=第二曲线 这便是 进化和创新的“同构性”。
产生新物种除了需要“变异+选择”，还有一个重要因素——隔离，所以进化的完整表述为 变异 +选择+隔离=新物种 因此从进化同构到创新，我们可以表述为 创新+选择+隔离=第二曲线。
分形创新
图7-3 分形创新示意图
图7-4 亚马逊的分形创新
图7-6 从外卖升级为到家服务
分形算法
分形学 Fractal 分形学，又称分形几何学，由数学家 Benoit Mandelbrot 于1973年在法兰西 学院讲课时首次提出，是一门以非规则几何形态为研究对象的几何学。分形学研究的是不规 则形态的自相似性。由于不规则现象在自然界普遍存在（如罗马花椰菜、鹦鹉螺的壳、雪花、 河流、树叶等），因此分形几何又被称为“描述大自然的几何学”。
分形学中的经典图案——曼德博集合，它是人类有史以来做出的最奇异、 最瑰丽的几何图形（见图7-7），被形象地称为“上帝的指纹”
图7-7 曼德博集合
颇有几分佛教经典《华严经》中“佛土生五色茎，一花一世界，一叶一如来”的味道，美不胜 收。
曼德博集合出自Z⇄Z2+C的公式，这是一个非线性的迭代反馈公式，我将其称为“分形算法”。
埃里克·莱斯（Eric Ries）曾在《精益创业》一书中，提出过最简化可行性产品的概念。 MVP提倡的是进行“验证性学习”，先向市场推出极简的MVP，然后在不断地试验和学习中，迭 代优化产品，这与分形算法异曲同工。
分形算法就是我的第一性原理，我在主业（课程）中倾注了全部的精力，我的课程更新速度 极快。
在分形算法中，过程本身就是目的，结果反而不那么重要。你只知道从什么时候开始，却无 法预测在何处结束，甚至连结束本身可能也并不存在。这不仅是一种算法，也是一种全新的 过程哲学。
字节跳动的分形进化
图7-8 字节跳动的产品时间线
1. 变异：自下而上，多样竞争
图7-9 字节跳动创业之初的增长飞轮
图7-10 字节跳动的二层分形示意图
2. 选择：一二曲线，自我破坏
3. 隔离：独立机构，资源递增
在管理方面，张一鸣认为与运算方式类似，管理可以简单地划分为两种不同的方式:
- 把CEO当成超级计算机。CEO做战略设计，提出战略计划并逐层分解战略计划；各级执行 分解后的战略计划，在执行的过程中如果遇到情况，往上汇报；CEO汇总信息，再次定出 工作任务。在这个过程中，有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采 取这样的方式，主要包括建构战略和控制流程。
- 有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现，而不是一个从上到下的战略分解。 在这个过程中，需要更多的人基于上下文的信息集合做出判断，而不是根据指令执行。
图7-11 张一鸣对于管理的两种划分方式
4. 分形：十倍变化，独立成线
第八章 战略杠杆：创新驱动的增长战略
每家企业都希望自己能够面面俱到，但现实中最好的方法是舍九取“一”——找到最具有优势的 元素，并将其打造成自己的核心力量。真正的“好战略”，在于集中企业的智慧、资源和行动， 从而以己之长，攻人之短，撬动增长的红利，这就是创新驱动的战略杠杆模型。
杠杆作用 理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中将这种力量之源称为“杠杆作用”。
所以，企业围绕最关键的单一要素，组合其他要素，形成战略杠杆模型，就能持续撬动创新 增长。
战略杠杆模型
在这个模型里有4个基本要素，它们分别是：创新红利、核心能力、真北指标以及战略支点。
图8-1 战略杠杆模型示意图
1. 创新红利：十倍速的“一”
在战略杠杆模型中，创新红利可能产生于巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替 和媒介更新等，它们都能提供十倍速的增长杠杆，这就是创新红利。
2. 核心能力：舍九取“一”
对初创企业而言，在发展的过程中，通常是先抓住一个外部机遇，然后通过不断的内部提升 逐渐形成自身的核心竞争力，并将这些核心竞争力注入创新红利，最终击穿阈值，实现单点 破局。
3. 真北指标：不变的“一”
所谓真北指标，其实就是企业为了实现增长，需要长期坚持的、不变的发展目标，其中包括 “真”和“北”两个关键词。
- 它必须针对真问题，很多创业者在为企业树立目标时就已经出现偏差，他们找到的问题其实并不真实。
- 除了针对真问题，真北目标还应该是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针”。
有了战略杠杆的前3个基本要素——创新红利、核心能力和真北指标，就可以组成增长飞轮。
初创公司也许不需要长期战略，但一定需要增长战略，这种战略的具体表达就是“增长飞轮”， 而好的增长飞轮通常都有相互强化的“正反馈”特征。
图8-2 企业的增长飞轮示意图
图8-3 苹果公司的增长飞轮示意图
图8-4 Netflix的增长飞轮示意图
4. 战略支点：根基性的“一”
图8-5 企业创新增长战略简图
成熟企业创新战略杠杆
创新战略的4个“一”，即十倍速“一”的创新红利，主要应用的是组合创新模型；舍九取“一” 的核心能力，主要是通过单点破局的方式突破阈值，击穿破局点；不变的“一”的真北指标， 指引着正反馈的增长飞轮，形成三要素合力；根基性的“一”的战略支点作为企业第一性原理 推动着企业的长期发展。这4个要素也是初创企业成长为成熟企业创新战略的核心要素。
除了以上的增长要素，成熟企业还要增加几个与组织心智相关的要素——组织、价值观和使命。
1. 组织
当企业步入成熟期，核心能力一定要从个人能力变为组织能力，企业才有发展、做大的可能 性。所以通过建立、完善组织，能不断提高、强化企业的核心能力。
2. 价值观
3. 使命
亚马逊的创新增长战略
图8-7 亚马逊战略杠杆示意图
1. 抓住十倍速变化的创新红利
2. 舍九取“一”，打造核心能力
3. 真北指标引领的增长飞轮
图8-8 亚马逊的增长飞轮示意图
4. 以长期增长为战略支点
5. 以使命作为根驱动力
图8-13 亚马逊“以用户为中心”的公司使命