增长五线：数字化时代的企业增长地图
前言 增长五线：重新定义增长
模糊的语言只能反映模糊的大脑 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利 我们可以用这个增长公式去回答“什么叫真正的增长”，即你的企业增长是依托于宏观经济、 中观模式抑或是微观运营。 企业增长的态势构建出五根线，称其为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、 爆发线和天际线 第一根线叫作“撤退线”，也叫收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。我把它定义为 “企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退” 第二根线叫作“成长底线”，它堪称“企业或者业务发展的生命线”，也称“增长基石”。这条 线可以保住你的企业或业务的生命，为你向其他领域扩张提供基础的养分 第三根线叫作“增长线”，我把它定义为“企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点 的一切总和”，比如可以找到哪些利润区间，利润区间怎么扩张，是扩展新产品，还是扩 展新客户，甚至是扩展新区域……这些增长线要穷尽所有增长可能，形成我所提出的“增长 地图” 第四根线叫作“爆发线”，指的是增长路径中可以让你的业务在短期内呈现指数级增长的线。 如果说增长线的设计是线性的，那爆发线要的就是指数级的增长 第五根线叫作“天际线”，天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能 走多远。它反映出企业估值或者企业价值的上限 增长五线”中的这五根线并不一定是层层递进的关系，它们之间是可以切换的，可动态调 整的，这才是今天用“增长五线”去看待竞争战略的关键意义
第一章 数字时代重新定义增长
增长是所有企业问题的原点
一切问题，都是增长的问题
这些企业家的思维模式与宏微观经济中所谓的纯粹研究型学者的思维模式不同，我将后 者称为“趋势导向”或者“格局导向”的思维模式。比如，最有名的趋势专家、《大趋势》 （Mega Trends）的作者约翰·奈斯比特，他看待事情就是典型的格局导向，擅长用碎片 化的信息拼出未来世界20年后的云图
企业家几乎全是问题导向型的，即企业会碰到什么问题，如何“救火”以及如何从根源上 “手起刀落”般地解决问题。基于问题，而不是基于理论出手，是CEO顾问和纯粹经济管 理研究者的最大区别。
巴菲特有一个双目标清单系统（Two-List System）思维，大意是应该像躲避瘟疫一样 躲避不重要的目标，把时间和注意力集中在最重要的事项上。企业应运用巴菲特这个 “做减法”的思维，把企业战略、营销和运营的动作减到极致，“增长”自然就浮出水面， 它是企业高层决策和日常运营的最重要的核心。
我用《爱丽丝梦游仙境》中那句脍炙人口的话回答他：“当你没想清楚目的地时，走哪 条路都对，也都错。”企业的管理，要统一于经营目标才具备意思与意义
《万历十五年》的作者、历史学家黄仁宇先生对西方资本主义社会进行了深入研究，黄 先生认为：西方在进入资本主义体制后，社会基层能够做到各种要素自由而公平地交流， 社会基层自治组成一个中层机构与高层联系的体制。这种体制能够保证地方的真实情况 有效汇集到中央，中央下达的政策也能够符合地方实际，其各种统计数据也就不存在问 题了。中央政府的宏观管理也就有确切可靠的数据为依据。他把这种管理称为“数目字 管理”，而“数目字管理”是西方经济得以高速增长的重要原因。 “数目字管理”是黄仁宇 先生给中国经济开的药方。接触过中外无数顶级企业之后，我想在黄先生这张药方上， 再开出另一张药方，叫作“逻辑性经营”，正好对应黄仁宇先生的“数目字管理”
营销的转折点：以CGO回归增长
好战略vs坏战略：背后的金线即增长
理查德·鲁梅尔特教授每到一个企业，都会先问CEO和高管：“你的公司有战略吗？”90% 的CEO和高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司怎么可能没有战略呢？”这时理查德·鲁 梅尔特会拍着桌子发问：“那贵公司的战略是好战略，还是坏战略呢？ 我对什么是好战略，什么是坏战略，有自己的判断标准，但如果把这些标准浓缩成一个，那还是“增长” 成功的悖论”和“曲线逻辑”，即你原来的成功经验、将你带到目的地的方法，并不能将你带向未来 卓越企业持续增长的奥秘，就在于在第一曲线消亡之前，构建出第二曲线，找到新的增长点 美国有一家叫作Mattermark的专门预测创业公司未来发展的大数据公司，从AngelList （全球有名的融资平台）、领英、CrunchBase（美国一家企业服务数据库公司）等网站 拿到数据，以自己的模型来进行创业公司的增长预测
原有的企业增长思维
增长阶梯：三层面理论
三层面理论指出增长有三个层面：第一层面是确保并拓展核心业务的运作，第二层面是 建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务 通俗来讲，就是要有现金流业务、增长型业务和种子型业务（见图1–1）
图1–1 麦肯锡的增长三层面理论
图1–2 脸书的增长阶梯
从核心扩张
贝恩公司在调查了25家在10年中连续保持着22%的年股东回报率的公司后，总结出持续 性盈利增长的三大关键因素。
- 第一，这些公司都有强大的核心业务，依据核心业务来组织超越核心的增长设计。
- 第二，可重复的扩张模式是这些公司增长的重要因素，这种可重复的扩张模式使它 们产生了高利润区，进而又使扩张的成功概率显著提升。
- 第三，这些公司的增长模式，有80%都是建立在对客户行为独特与深入的洞察上，因 此可以重复应用到不同产品、市场与环境中去。这是一种“以客户为中心的扩张”。
科尔尼增长矩阵
所谓“科尔尼增长矩阵”，是把公司置于一个增长矩阵中来评估公司增长的属性。X轴或 者水平轴，代表了价值增长，而收益增长则反映在Y轴上
关于价值的计算，科尔尼用调整后的市值（Adjusted Market Capitalization，AMC） 来计算，而市值是衡量公司增长最直接，也是最常用的方式。
借助增长矩阵，四类各具特色的公司浮现出来。
- 第一种，价值增长者。这些公司在收益增长和价值增长上远远超过同行，取得行业统治地位。
- 第二种，利润追逐者。这些公司的价值增长超过平均值，但在收益上落后于平均值。
- 第三种，简单增长者。这些公司强调收益，但价值变化不大。
- 第四种，表现不佳者。这些公司是增长的“蹩脚货”，在收益增长和价值增长上都表现不佳。
图1–3 科尔尼增长矩阵
企业增长股权
企业家可以把业务分为看涨型业务、看跌型业务、平稳型业务，并把这些业务进行组合 企业估值中有一个词语叫作“增长期权”。所谓增长期权，是指某业务与其他有价值的业 务之间构成了一个价值链，因此该业务的实施可能为企业今后的发展创造更加广阔的空 间和机会
未来的企业需要增长地图
战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的 问题 关于增长新理论的整体框架，它有两大核心： 核心思想一：增长公式； 核心思想二： 增长五线
核心思想一：增长公式
增长公式 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利
不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。 第一个要素是宏观经济增长红利，它的确是难以忽视的增长要素 过去40年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。 产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多 与寡 第二个要素是产业增长红利 第三个要素是模式增长红利。所谓“模式增长红利”，就是以同样的资源，如果可以进行 模式的创新和重组，企业的增长速度和利润区就会不一样 模式增长红利”可表达为：我们拥有同样的碳元素，但由于截然不同的排列方式，你形 成了坚硬的金刚石，而我形成了柔软的石墨。 最后一个要素是企业运营增长的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力 的不同，获取的市场溢价也会存在差距
核心思想二：增长五线
战略态势 包括军队所占地形，兵力部署对当前和之后的行动是否有利，力量对比是否占优势，是 否掌握战略主动权，等等 好的增长模式还包括围绕具体业务如何变化，形成不同的增长态势
态势 是指状态和形势，是对事物运动的剧烈程度和规律的表述，如动、静、紊乱等
塞缪尔·亨廷顿……代表作《文明的冲突与世界秩序的重建》 亨廷顿之所以当年提出“文明的冲突”的大胆预测，是来自他对“态势”的洞察。亨廷顿在 哈佛大学教战争史时，每一堂课他都会讲述世界历史上的一次重大战争，并把战争的主 体在世界地图上标记出来。一个学期12节课结束后，他把这些在地图上的标注点连接在 一起，自然浮现出一千年战争冲突的轨迹。亨廷顿依据这个轨迹提出了“文明的冲突”的 假设
第一根线叫作撤退线，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退 好像做企业就一定要做到101年，做到基业长青，这是不对的。企业在何种情况下收缩， 在何种情况下要卖掉，怎么卖出一个最好的价钱，或者在某个关键点对某些业务进行收 缩，这叫作撤退
第二根线叫作“成长底线”。 成长底线 也可以说是公司或者业务发展的生命线，也称“增长基石”，这条线有一个极其重要的作 用，即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分
第三根线叫作增长线。 所谓企业的增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总 和，比如可以找到哪些利润区，利润区怎么扩张，是扩展新产品，扩展新客户，还是扩 展新区域？企业要对这些增长线进行穷举，尽可能梳理所有可能的成长机会以形成“增 长地图”
第四根线叫作爆发线 增长线中会有很多增长路径，但有没有一条路径能够爆发？如果说增长线的增长还是线 性的，那么爆发线要的就是指数级的增长 从传播上讲，产品需要有快速传播的能力，把你的产品像病毒一样传出去；从渠道上说， 则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发
最后一根线叫作天际线 从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远 生态经济会触及企业的天际线，在天际线下企业可以将资源用杠杆的方式做到极限。所 以，不是腾讯没有梦想，是此评论者仅以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而 已。
经济学家张维迎教授提到一个词我非常喜欢，叫作“语言腐败”。很多东西被乱用、滥用， 就会出现“语言腐败”，比如说“战略”，每本商业书籍都会提及“战略”，可是到现在为止， “战略”这个词语的内涵还没有形成统一的共识 业务增长后还有利润区如何增长 增长”这个词也一样，目前充斥着各种说法，其实格局、视角是完全不在一个层面的， 比如“黑客增长”。我们本质上讨论的是客户如何增长，但是在这之外，还有业务如何增 长 而最后一种增长，是公司市值的增长，即公司在股市上整体价值的提升。
第二章 撤退线：敦刻尔克的设计
撤退线：反向增长的原理
如何设计企业的撤退线
第三章 成长底线：业务基石的设计
成长底线：你的增长基石在哪儿
成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或 者带来巨额的销售收入，但是至少有一项极其重要的作用，那就是保护企业的基础业务， 为企业向其他业务扩张提供基础的养分。
亚马逊所构建的成长底线
贝佐斯一直提倡“把锚放在消费者价值上” 客户价值一般由两个要素构成，用一个公式表示： 客户价值（用户价值）= 客户让渡价值 + 比较价值
客户让渡价值 指的是你的公司为客户创造的综合收益减去客户成本所形成的价值
比较价值 指的是与竞争对手相比，你的公司的价值优势
亚马逊用 Prime 制度把超级用户挖掘出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime成 为亚马逊构建成长底线的基石 什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会 员费就是亚马逊的成长底线 在这个丰厚的会费收入的土壤上，亚马逊可以进行各种扩张方式的尝试，当然有成功有 失败，但是没有关系，只要成长底线在，亚马逊根本不用担心未来 拥有了成长底线，就意味着一家公司拥有了别的公司没有的优势，这些优势体现在以下 几个方面。 第一，拥有稳健成长的业务基础 第二，拥有成长底线的公司，具备一定的定价权 第三，拥有成长底线的公司，才有多业务扩张的选择
星巴克的增长基石与其成长底线
如何设计成长底线
我提出成长底线设计的三条原则，分别是：占领所在行业的战略咽喉、挖掘业务护城河 和构建客户基石资产。
成长底线设计原则一：占领所在行业的战略咽喉
找到战略咽喉是构建成长底线的第一条原则
成长底线设计原则二：挖掘业务护城河
1999年，美国《财富》杂志刊登了一篇著名的文章，作者就是沃伦·巴菲特。他在文章 中写道：“投资的关键在于确定一家指定公司的竞争优势，尤为重要的是，确定这种优 势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回 报。”在这两句话中，巴菲特把他投资秘诀的核心指向了“护城河”。 巴菲特抛出一个与往常看法不一样的洞见，他说：“在我的经历中，最常见的虚假护城 河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。 当我们讨论增长时，首先就要讨论守住企业的利润区，否则增长越快，风险越高。《孙 子兵法》讲“先胜后战”，企业敢在增长上做加法、做乘法，首先是因为有守得住的底线 利润区，这就是为什么我把成长底线作为增长五线中的基础线
经济护城河的形成有四大来源，分别是：无形资产、转换成本、成本优势、网络效应。
无形资产 Intellectual Property 包括品牌、专利或者政府牌照。先说品牌护城河，如果品牌能够促使顾客的支付意愿上 升以及顾客忠诚度提高，这个品牌就在公司利润周围构建了一条护城河。具备护城河价 值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润 无形资产也包括专利。尽管不是所有的专利都可以作为护城河为企业保驾护航，但是如 果企业的主要产品受到专利的保护，避免对手复制，企业也可以在一段时间内拥有护城 河 无形资产还包括监管或政府牌照。如果政府的规章制度使得竞争对手不可能进入市场， 那你的企业几乎就成了垄断企业，监管形成的这条护城河产生的利润非常丰厚
转换成本 Conversion Cost 就是客户从某一厂家或者供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。高转 换成本为公司带来了护城河。 苹果公司凭借iOS平台，构建其各式各样的转换成本，比如用户会从iTunes（苹果的一 款数字媒体播放程序）上购买电影、电视节目和各种App，如果更换安卓手机，这些数 据资产就不能使用
网络效应 Network Effect 指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。脸书就是典型的网络效 应受益者：随着用户与更多朋友的联结，用户可以访问更多的内容，与更多的人交谈， 脸书形成的壁垒就更高
成本优势 Cost Advantage 也是20世纪70年代波士顿咨询公司帮助企业构建竞争力的有力武器。它是指在与同行的 竞争中，首先不考量利润，而是把规模做起来，规模大了后，企业能获得经验曲线和学 习曲线的红利，从而获得降低成本、提升价格竞争力的优势
成长底线设计原则三：构建客户基石资产
成长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产。客户基石资产就是与你长期合作、交 易的客户数量，以及这些客户能为你创造的客户终身价值。
第四章 增长线：构建企业的动态增长地图
增长线：企业的比利牛斯地图集
因华为公司分管营销的高管看了我的《数字时代的营销战略》 当年美军攻打阿富汗的整体作战地图，它和传统的战略规划不一样。这张作战地图不仅 显示每个战略点，还包括每个战略点可能受到的影响因素，以及在每一种影响因素下， 美军的反击策略。这张作战地图是动态、情景化的，又如数学分析题一样可以穷尽所有 的解法。
朱武祥教授说，企业家应该少在自己的办公室中悬挂“难得糊涂”的字画，而应该挂上三 张图。第一张图叫作企业所在行业的 产业生态图 Industrial Ecosystem，即企业有哪些利益相关者，包括整 个产业链从上游到下游的所有环节，企业家反复看这张图，就可以找到产业的机会和竞 争对手的破绽；第二张图叫作 企业的资源禀赋图 Factor Endowment，比如企业积累了哪些资源、哪些能 力，这些资源和能力是否得到充分利用，是否可以产生新的商业机会；第三张图叫作“企 业的商业模式图 Business Model Canvas，商业模式是企业与利益相关者之间的交易结构，通过这张图，企业家 能看清企业内部与外部到底在交易什么，怎么交易，以及如何提升交易。朱教授的这个 说法可谓一针见血，企业家需要的战略，正是可以清晰描述、可以迭代升级、可以组合 和分拆的战略。
我也从市场战略的维度提出过三张图，我常想，企业家也应该把这三张图放在案头。第 一张是五力模型图 五力模型图，即通过迈克尔·波特的五力模型，找到影响企业盈利区的要素——是化 解供应商的讨价还价能力，还是给潜在进入者设置壁垒；第二张是客户资源图，你有多 少客户，这些客户资源能不能数据化，到底有多少客户资源在支撑你未来的增长，这会 帮你找到成长底线；第三张图就是增长图，即企业要增长，可以从哪些维度来增长，我 把这张图叫作增长蓝图，或者增长地图。
如何设计增长线
增长地图可以用一个公式来表达，即： 企业的增长地图 = 市场界面所有增长路径的系统集合 + 动态变化
用结构化的逻辑设计增长地图
增长地图 就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系，当企业高层 按照增长地图实施分解方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投入，而当一条路径 上的增长效果出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另 一条路径。增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择合适的时机，进行路径切换。只 有这样，所有的增长策略才能“可视化”，企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛 斯山地图”。 在这张增长地图上，左边是结构化增长，右边是战略性增长。结构化增长就是通过分拆 指标，能够倒推这种做法可以带来增长，而战略性增长则相当于采取一个化学变化的方 式，换上新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策 正确，会为企业带来具备长远意义的增长。