13000 字的 Figma 研究笔记，聊聊 Product-Led Growth 的误区与思考

Opening

PLG，是指客户在主动接触到公司的 sales 之前，就可以自行使用并体验到产品的大部分价 值。

Figma 的 PLG 启示

PLG 不是免费为上，早期也要开始思考商业化

商业化与 Community 的关系

商业化与 Pricing 的本质不是收入

  • 什么时候开始 monetize?

    a16z 针对 bottom-up/PLG 成长模式的公司写的 pricing 指南： Bottom Up Pricing & Packaging: Let the User Journey Be Your Guide 关于什么时候开始 monetize，a16z 的建议是：

    当你在一个核心用户群众看到 repeatable usage patterns 的时候（必须是 data driven 的方式分析出来的），或者当你通过不断的客户访谈发现了一些客户愿意付费 的功能的时候。

  • 定价的目的：qualification (not just monetization)

    通过推出付费而获得的客户数据，才是商业化的最核心价值——而不是收入增长。

  • Pricing 要跟 Land and Expand 的产品匹配

    Land and expand 主要有两种模式：

    • Usage-based pricing
    • 有延展性的产品设计

    而且，用 usage-based pricing 的模式，通常会带来更高的 Net Dollar Retention, 而 这也是现在资本市场最喜欢的指标（aka 更高的估值溢价！）另一个路径，就是通过产品设 计，满足 expand 的要求。

    最好的例子，就是最近刚刚 IPO 的 Gitlab.下面是他们整个产品的组合。（Gitlab）虽然看起 来个人用户的单价很低，但是后续 expand 这就不得不说到，Pricing 中不可或缺的一环，这 么多产品和功能，要怎么叠加到不同的 plan 里？有时候，可能是你的 packaging 出了问题。

    packaging 设计我们不用说的太具体，有一个框架供大家参考：Leader, Filler, Killer

    能带来最高价值的 leader, 和低优先级的 Nice to have 的 Filler 都好理解，最 tricky 的是 Killer：也就是加进了你的 bundle 中反而让客户觉得不值得购买的 features。

PLG 是自下而上，但早期依然需要标杆和 Sales

与最挑剔的标杆用户打磨产品

Figma 跟这些客户的早期合作有两个特点。

  1. 找到大家共通的痛点。这样根据一两个标杆客户开发的产品就可以很快标准化。
  2. Figma 把产品与客户共同成长做到极致。

PLG 早期也需要（特殊的）Sales

  • 国外的 PLG 公司不需要 sales 吗？

  • PLG 不意味着早期就不需要 sales

    首先，最早的 sales, 其实最好不要传统 sales 背景。你需要的是 Renaissance Reps. 这个概 念来自于 Harvard Business Review 经典模型：Sales Learning Curve. The Sales Learning Renaissance Reps, 就是说在你刚刚找到 product-market-fit 的时候，成熟的 sales 经验，而是聪明、学习能 力强、对产品有理解的年轻人，跟你的产品、场等团队，一起去做最早期的客户沟通和服务,打 磨出最初的一套话术和 pattern，日后 scale 打好基础。

    第二点，在 Growth/PLG + sales 叠加的模式中，所需要的就不是传统的 sales 这种 PLG 模式下 的 sales 有两个特点一方面，另一方面，需要大量用户行为数据的支撑。

PLG 的产品更需要系统化的战略设计

战略层面：如何思考产品的定位和核心 value

在蓝海战略中，这个 Four Actions Framework 用来挖掘行业中全新的价值曲线。传统的 竞争策略，一般是差异化和低成本的取舍，全新的价值曲线就是为了打破这个两难

  • Eliminate: 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？如果因素不再重要了，那 么巨头这些领域的积累优势也没那么重要，你也不必再去投入资源 compete.
  • Reduce: 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？这就促使你作出决定，看看现有 产品是不是在功能上设计过头，只是为了竞争而竞争（内卷！）。这些东西徒增成本 却对用户没有价值。
  • Raise: 哪些元素应该被大大提高到产业标准以上？现有产品的一些功能，如果有质 的提升（注意，不是简单的量变），可以创造新的客户价值，甚至形成新的行业标准 和趋势？
  • Create: 哪些产业内从未有过的元素需要创造？这就是要发现全新的价值点，来创造 新的需求。

标杆用户为核心的 Go-To-Market (GTM)

在 2021 年初的采访中，Dylan 回答这三者对于 Figma 成功的重要性时，他说，应该是三个 同心圆的结构：create 是核心，只有帮助大家更好地 create,才能促成 collaboration, 有了 team 之间自然的 collab, community 也就形成了。

产品与组织：三层 Activation + 数据驱动

  • PLG 的产品要以 self-service 的 activation 为核心

    PLG 产品的核心就是 Activation。也就是一开始说的，不需要 sales 介入、用户通过 self-service，1-2 分钟就迅速 get 到产品的价值。

    B2B 产品需要三层 Aha Moment

    • User level Aha: 比如，一个 gitlab 用户完成 basic setup 之后提交了第一行代码。 他解决了一个问题，明白了产品 feature 的价值。
    • Team-level Aha：通常通过协作的方式。比如一个两三个人的小 team 开始用免费版。
    • Organization-level Aha：team 体会到了产品价值以后，需要 pitch 到别的部门或者决策层。

    怎样的产品适合 PLG? 显然，不是所有 B2B 产品。 第一，跨部门属性很强的、没有一定数量的人使用就很难体会到价值的产品，就很难用 PLG。 第二，产品的使用者离业务比较远的，难度也比较大。

  • 数据驱动需要组织能力支撑

    其实更核心的是 data-driven 的运营模式和 self-service 的 onboarding 过程。 *Gitlab Growth Model* 要做到这一点，只是有分析团队是不够的。必须把 data-driven growth 建立成组织能力。

三个（小）思考

投资思考：科学地判断 timing 是不是伪命题

其实，对 timing 的判断，本质是对市场需求、核心变量以及变量成熟度的判断。 Dylan 用了一个有意思的指标：企业中设计师跟开发者的比例。以 IBM 为例，2012-2017 的 5 年之间，这个比例从 1:72 提高到了 1:8! 现在很多硅谷公司，这个比例都在 1:6 左右，对 设计特别强调的公司，甚至会达到 1:3!

创业维艰：对标追随未必比先驱容易

Figma CEO 在反思这一路历程的时候，最经常说的就是，我们其实应该更快。 与其闭门造车两年多，不如更快 ship，更快拿到用户反馈，更快招人。 左晖那句，做难而正确的事情，或许是因为，看似容易的事情，往往会在后面变得更难。

小八卦：非典型又典型的 B2B 创始人

Conclusion of all

总结一下我们讨论过的误区：

  • PLG 早期要有市场广度，但是商业化更重要。商业化目的不是收入增加，而是借助 Pricing 更深入理解自己的市场和客户群。Community 是商业化的结果，而不是目标。
  • 商业化过程中 Pricing 不是一蹴而就，要结合严格的数据分析，定期变动。
  • PLG 是自下而上，但是早期必须跟有行业影响力的 KOL用户，和/或对产品要求最挑剔的 企业共同打造顶尖产品。
  • PLG 不能仅仅依赖创始人的产品灵感，需要结构化思考。
  • 不是什么产品都适合 PLG。PLG 产品设计的核心是基于三层 Aha Moment 的 Activation 和一 个数据驱动的组织体系。