The Four Steps to the Epiphany
About
- 作者：Steve Blank
序
前言
柯达 Photo CD 柯达公司于1992年推出的一款产品，它把用户的传统照片转换成数字格式保存在CD上，以方便用户通过电视机观看CD上的照片。但是这款产品来得太早，20年前用户还无法接受它。柯达误把产品尝鲜者的需求当成了大众需求，亏损约1.5亿美元。
赛格威 (Segway) 电动代步车 赛格威公司以为人人都是目标用户，不惜重金邀请名人做广告，极力经营公共关系，但消费者似乎不为所动。公司至今没有找到目标市场，亏损约2亿美元。
苹果牛顿 PDA 也是一款理念超前的产品
摩托罗拉铱星通信卫星电话系统 顶尖技术的结晶，号称用户数量将以百万计，可惜没人问过客户的意见，亏损约50亿美元。没错，是50亿美元，卫星可不便宜。
本书不打算继续完善已有的产品开发流程。传统的做法在预测和掌握顾客行为方面显得捉襟见肘
我提倡的客户发展方法要求尽早检验顾客需求，绝不能等到产品发布以后才醒悟。 我将重新审视整个产品开发流程 我发现客户发展方法也同样适合于大型企业推出新产品。问题是，大型企业往往有一套既定的工作流程和规定，而这些传统的做法与客户发展方法的理念背道而驰。
第1章 毁灭之路：传统产品开发方法
旅行首先要选择路线，跟随众人的步伐总是容易的。选择创业之路也一样，沿用前人的方法，借鉴大多数企业的经验，显然更容易。然而，《马太福音》早已指出了其中的隐患：康庄大道看起来前途光明，其实往往通往毁灭。本章将解释这条路是如何将企业引向灭亡的。
产品开发方法 ATTACH
产品开发方法的第一个阶段称为创意/愿景阶段，它是指构思最初的产品创意、制订商业计划、争取投资的阶段。第一步，要树立产品愿景。 那么第二个阶段要求公司上下脚踏实地、埋头干活 第三个阶段，工程团队会先邀请一小批用户试用产品，根据反馈信息尽量消灭产品存在的缺陷，以确保产品符合设计要求，能正常工作。 最后一个阶段是正式发布产品，公司开始全面扩张。
问题出在哪
传统的产品开发方法主要存在如下 10 个问题。
- 不清楚顾客在哪里
- 过分强调产品上市时间
- 过分强调执行，忽略探索和学习
- 市场营销活动和销售工作缺少明确目标
- 用产品开发方法指导销售
- 用产品开发方法指导市场营销
- 仓促扩张
- 恶性循环
- 忽视市场类型的影响
- 好高骛远
其他选择 ATTACH
自1990年以来，在营销和销售方面最为人津津乐道的理论是技术接纳生命周期曲线(Technology Adoption Life Cycle Curve)理论和鸿沟(The Chasm)理论。
技术接纳生命周期曲线(见图1-4)最早由埃弗里特•罗杰斯(Everett Rogers)提出，后由杰弗里•摩尔(Geoffrey Moore)使用鸿沟理论加以完善。其主要观点如下。
- 不同顾客群接纳新技术需要的时间不同。根据接纳速度的快慢，顾客可以分为技术爱好者、产品尝鲜者、实用主义者、保守主义者和怀疑主义者五种类型。
- 技术爱好者和产品尝鲜者构成早期市场，实用主义者和保守主义者构成主流市场。
- 理论上，市场随时间变化的分布图像一口挂钟。早期市场规模较小，随后逐步增长形成主流市场。
- 相邻的顾客群体之间存在接纳鸿沟，其中早期市场与主流市场之间的鸿沟最难跨越。不同的客户需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因。
- 跨越鸿沟最大的困难在于，赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场。构成主流市场的顾客不会简单地跟随早期接纳者的步伐。为了赢得主流市场的青睐，还需要全新的营销和销售策略。
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Figure 1: 图1-4技术接纳生命周期曲线
技术接纳生命周期曲线只能告诉创业者整个市场的分布情况，但它不能激发创业者深入思考，制定有效的策略。 这条诱人的曲线很容易把创业者引入歧途。 第一，这条曲线容易让创业者对主流市场产生不切实际的幻想，变得盲目乐观。 第二，这条曲线暗示技术爱好者也属于早期顾客，其实他们不是。虽然技术爱好者可以帮助我们真正理解客户的需求，找到合适的营销方法，但是他们购买的商品数量有限。 第三，这条平滑的曲线展示的客户群变化情况会让人产生错觉，以为只要加大营销力度，客户数量就会增长。 第四，技术接纳生命周期曲线理论强调“执行与接纳”的正比关系。
第2章 顿悟之路：客户发展方法
客户发展方法 ATTACH
多数创业公司缺少必要的流程和方法来探索市场、发现首批客户、验证创意、促进业务增长。
提出客户发展方法(见图2-1)的目标是解决产品开发方法面临的10大问题(见第1章)。该方法把创业初期与客户相关的活动按目标划分成四个易于理解的阶段：客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。
Figure 2: 图2-1客户发展方法
客户发展方法四个阶段的目标可以这样概括：
- 客户探索的目标是根据既定的产品设计，去寻找目标客户，判断产品能否解决客户的问题；
- 客户检验的目标是找出可重复使用的销售模型；
- 客户培养的目标是激发更多的潜在客户；
- 组建公司的目标则是从学习、探索型团队向全速运转的企业过渡。
第一阶段：客户探索
客户探索的目标是根据既定的产品设计去寻找目标客户，判断产品能否解决他们的问题。 为此，必须放弃猜测，走出办公室去发掘最有价值的问题，弄清产品应该如何解决问题，弄清谁是你的客户(谁有权决定购买产品或影响购买决定，以及谁是产品的实际用户)。
在前两个阶段不必组建销售部门、营销部门、业务发展部门，也不用招聘相应的部门主管
第二阶段：客户检验
客户探索和客户检验共同验证商业模型。完成这两步，企业可以找到顾客，定位市场，了解产品的价值，制定定价策略和渠道策略，检验销售模型和销售流程。
第三阶段：客户培养
客户培养的目标是激发更多的潜在客户，并把新的购买需求引入销售渠道。
第四阶段：组建公司
组建公司的目标是完成从学习探索型的客户发展团队向编制完整的正式企业的过渡(包括招聘营销主管、销售主管、业务拓展主管等)。这些主管负责组建各自的部门，进一步扩大产品的市场份额。
三种市场类型
征服不同的市场必须采用不同的手段。
- 现有市场
- 细分市场
- 全新市场
《创新者的窘境》一书的作者克莱顿•克里斯滕森(Clayton Christensen)教授分别用破坏性创新和维持性创新来描述全新市场和现有市场。
现有市场 Existing Market
细分市场
细分市场 Niche Market 大多数创业公司选择进一步细分现有市场。通常有两种方式：低成本策略和小众策略。顾名思义，低成本策略的目标是显著降低产品成本，向低端用户提供更高性能的产品。由于高端市场利润最大，低端市场常常被人遗弃，如果创业公司在保证盈利的前提下，能有效降低产品成本，那么通常会出奇制胜。
小众策略有所不同。小众策略的目标是解决现有产品未能解决的特殊需求(或者大幅提高现有产品某方面的性能)，哪怕会增加成本。要确保新产品有足够的吸引力，就要改变原有的市场规则，占领细分市场。与低成本策略不同，小众策略通常会沿用现有市场的盈利模式。
全新市场 New Market
这是指公司开发了一种新的产品或服务，让用户做以前无法做到的事，或者以前所未有的方式大幅提高可用性和便利性，解决空间障碍问题等。
市场类型与客户发展方法
在客户探索阶段，无论市场类型如何，所有人都要离开办公室，寻找顾客，了解需求；在客户检验阶段，市场类型开始明显影响产品的销售和定位策略；在客户培养阶段，不同类型市场的销售策略则大相径庭。此时仍然不懂得区分市场类型的公司离出局已经不远了。
产品开发与客户发展相互配合
产品开发团队和客户发展团队都必须齐心协力…双方合作的原则：
- 在客户发展模型的每个阶段，产品开发团队和客户发展团队都要召开正式沟通会议。除非双方达成一致意见，否则不能进入下一个阶段。
- 在客户探索阶段，客户发展团队的首要任务是检验产品创意的价值，而不是为产品增加新功能。除非潜在客户认为产品要解决的问题没有意义，或者产品没能解决问题，产品开发团队和客户发展团队才能协商增加或者调整产品功能。
- 在客户检验阶段，产品开发团队的关键成员要承担产品的售前技术支持工作，直接与客户打交道。
- 在组建公司阶段，产品开发团队除了要负责产品的安装和技术支持外，还要组织培训，培养技术支持人员和服务人员。
小结 ATTACH
第3章 客户探索
客户探索的理念
创业总是从一系列设想开始的：对产品或服务的设想，对客户需求的设想，对产品销售方式的设想。但是这些设想只是理性的预测。为了把设想变成现实(打造一家盈利的公司)，必须设法验证这些设想，去伪存真。所以客户探索的目标可以概括为用事实检验创业者的设想。 客户探索的目标可以概括为用事实检验创业者的设想。
我认为创业公司不应该做以下几件事。
- 尽可能多地理解客户的需求；
- 尽可能多地列出客户想要的产品功能；
- 尽可能多地收集客户需求信息，提供给产品开发团队；
- 撰写详细的市场需求文档，提供给产品开发团队；
- 召开用户研讨会。
我建议创业公司应该先考虑少数客户的需求，避免广种薄收。
先考虑少数客户的需求，避免广种薄收
产品管理团队(或市 场营销团队)有一项传统任务：撰写市场需求文档，提供给工程团队。市场需求文档包含客户对产品功能的所有需求。为了完成市场需求文档，先要召开用户研讨会，分析以往的销售数据：然后根据市场需求文档生成产品说明文档，提供给开发团队，将新功能加入新产品里。 这种做法虽然适合大公司向现有市场推出产品，但却不适用于创业公司。 创业公司的第一款产品往往不是针对主流市场的，没有哪家创业公司能够在第一款产品里加入主流客户需要的所有功能。
天使客户：最贴心的客户
天使客户 Earlyadopter 是指这样一类人，他们愿意试用产品或服务，因为你的创意能解决他们亟待解决的问题，同时他们也具有购买能力和推广热情。
按解决问题的迫切心情，可以将客户分成以下五类(见图3-1)。
- 未意识到问题存在的客户
- 意识到问题存在的客户
- 主动寻找解决途径的客户
- 自己动手制定解决方案的客户
- 打算(或已经)申请预算购买产品的客户
图3-1五类早期客户
根据最初的创意幵发产品
新公司刚成立时，几乎不知道目标客户在哪里，也不知道客户需要什么产品功能(多数公司自以为知道)。 因此，客户发展方法要求创业团队根据最初的创意开发产品(或原型)，同时寻找愿意购买产品的客户。
我总结一下客户探索的理念：创业公司应该放弃传统市场需求文档企图广泛收集客户需求信息的做法，转而采取为小批天使客户开发产品的做法。客户探索的目标是寻找天使客户，检验产品能否解决他们亟待解决的问题。与此同时，根据最初的创意开始开发产品，根据天使客户的反馈意见调整产品设计方案。
客户探索流程概述
第零步：争取支持
第零步的目标是争取获得公司创始人、董事会的支持，包括对客户发展方法本身的支持，以及对公司使命和核心价值的支持。让大家理解客户发展方法与产品开发方法的区别。
第一步：提出假设
即可进入客户探索的第一步：提出最初的假设。有必要把这些假设记录成文，因为整个客户发展过程会不断回顾、检验、修正这些假设。
A. 产品假设
产品假设包括与产品和开发有关的信息，以往这些信息通常会写在商业计划里。 共同提出以下六个方面的假设。
- 产品功能；
- 产品优势；
- 产品发布计划；
- 知识产权；
- 依赖因素；
- 客户使用产品的总成本
B. 客户假设
其中包括两个重要的假设：谁是客户和客户亟待解决的问题是什么。 客户假设具体分为以下几个方面：
- 客户类型；
- 客户待解决的问题；
- 客户的工作(或生活)细节；
- 客户组织结构图和影响关系图；
- 客户的投资回报率。
客户类型
我遇到过的客户大致可以分成以下几种类型：
- 最终用户：是产品的实际使用者，是直接操作产品的人，也是对产品感触最多的人。
- 影响决策者：虽然不是产品的实际使用者，但是公司(或家庭)购买什么样的产品与他们的利益休戚相关。
- 推荐者：的意见有时比影响决策者的意见更重要
- 出资者：是掌握资金预算并决定实际开支的人(推销产品的人一定都迫不及待想知道谁是出资者)。 无论最终用户、影响决策者、推荐者怎么想，最终决定购买什么产品的人是决策者。
- 除了以上这些客户类型外，我还想补充一种类型：作梗者。你在明处，作梗者在暗处。
客户带解决的问题
还应该进一步对客户进行以下分类：
- 有潜在需求(客户意识到问题存在，但并不急于解决)；
- 有迫切需求(客户意识到问题存在，迫切希望解决）；
- 主动构想解决方案(客户迫切希望解决问题，主动构想解决方案，随时准备购买更好的解决方案)；
客户的工作（或生活）细节
就企业级产品而言，应该先了解客户的公司组织结构，进而深入理解对方的业务运作方式。
客户的组织结构图和影响关系图
了解客户的工作(或生活)细节后，你会发现大多数客户在工作和生活中要与其他人协作，甚至请他人代劳。所以请尽可能记下你心目中可能影响客户购买决策的人，然后围绕最终用户画出他们之间的关系图。
画完组织结构图后，接下来要标示出有关联的人(最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者)之间的相互影响关系。
客户的投资回报率
大多数创业者会在这个问题上犯错，他们要么忘了替客户考虑投资回报率，要么误把产品价格等同于客户的全部投资金额。
C. 渠道和定价假设 ATTACH
接下来要提出有关销售渠道和产品定价的假设。因为渠道和定价是相互影响、相互制约的，所以把两者放在一起考虑。
选择销售渠道应该考虑这三个问题：第一，该渠道是否带来增值服务；第二，产品的定价和易用程度；第三，客户的购买习惯。
D. 需求创造假设
怎样让客户了解你的公司和产品是这个部分要考虑的问题。在开展客户探索的过程中，应该不断收集信息，修正这里提出的假设。有关需求创造的假设包括以下两个方面。
- 如何创造客户需求。
- 谁影响客户的购买决策。
如何创造客户需求
如果不做任何营销和推广，客户不可能自动上门排队购买产品，所以必须设法创造需求并将需求引入事先选择的销售渠道。怎样创造需求才能将其引入事先选择的销售渠道呢？广告、公关、产品展示、电话推销、群发邮件、零售促销、网络营销、口碑营销，应该选择哪种方式？
谁影响客户的购买决策
每个行业和圈子都有“意见领袖”和“时尚先锋”，他们既可能是市场研究公司高薪聘请的业界权威…他们将来可以成为你的产品顾问
E. 市场类型假设
- 现有市场
- 全新市场
F. 竞争优势假设
预测竞争优势可以帮助你看清自己的优势
第二步：检验有关待解决问题的假设
A. 约见潜在客户
首次与陌生人接触，要设法破冰并说服对方接受调查是有讲究的。我有两条建议：第一，让熟人推荐你；第二，事先练习，做好准备。
B. 验证客户的问题
我建议使用表3-2的形式，第一列记录假设问题的列表，第二列记录目前客户自己的解决办法，第三列记录你的解决方案。
C. 深入理解客户
再补充几个问题。 什么情况下客户愿意改变工作(生活)方式使用新产品？是便利的功能、低廉的价格，还是其他条件？
D. 收集市场信息
向竞争对手的员工了解情况，找业界分析师和媒体记者了解情况，参加行业贸易展销会，这些都能帮助你更好地掌握目标市场。
第三步：检验有关产品的假设
目标不是推销产品，而是收集反馈意见。第三步的任务有以下五项。
- A.第一次评估产品假设口
- B.准备产品演示。
- C.再次拜访客户。
- D.第二次评估产品假设。
- E.确定第一批产品顾问委员会成员。
- A. 第一次评估产品假设
- B. 准备产品演示
- C. 再次拜访客户
- D. 第二次评估产品假设
- E. 确定第一批产品顾问委员会成员
第四步：阶段小结
- A. 小结客户待解决的问题
- B. 小结产品功能和产品定位
- C. 小结商业模型
D. 判断下一步走向 ATTACH
Figure 5: 客户检验流程
第4章 客户检验
缺少发现销售方式和检验商业模型的有效流程。 客户检验要求创业团队回答如下几个问题：
- 我们知道有效的销售方式吗？
- 这种销售方式具有普遍性吗？
- 我们有把握证明这种普遍性吗？
- 客户愿意购买现阶段的产品吗？
- 产品定位和公司定位是否合适？
- 销售渠道是否畅通？
- 是否有信心扩大销售规模？
客户检验的理念
客户检验的目标是制定可行的销售路线图，而不是组建销售团队。 客户检验应该充分发挥天使客户的作用，让他们帮助你制定销售路线图。
制定销售路线图
大企业销售主管的工作目标是什么，那么对方通常会回答：“多招人，完成销售任务”。对大企业来说，这种做法是合适的 因为在成熟的大企业里，早已有人披荆斩棘摸索出了可行的销售策略。产品说明、演示方法、报价策略都是经过反复尝试、权衡修改后确定的。新上岗的销售人员只要按照公司的既定流程推销产品即可。
究竟什么是销售路线图呢？你可以把它理解成销售策略和销售流程的总称。制定销售路线图的目标是回答以下问题。谁影响购买决策？谁能推荐产品？谁是出资者？谁是决策者？谁是作梗者？卖出一款产品要说服哪些人？要打通哪些关节？要打多少个电话？至少需要多少时间？如果客户对产品有特殊需求，必须满足哪些条件才能解决问题？理想的客户(天使客户)具有哪些典型特征？
客户检验团队
创业者或CEO应该亲自带领团队调研客户，完成客户检验后再考虑招聘销售主管。
寻找天使客户
客户检验的工作重点之一是寻找天使客户，说服他们购买尚未完成的产品。 销售人员的介绍总是隔靴搔痒，谈不到重点，只有创业团队才有可能说服天使客户接受产品。
客户检验流程概述
- 第一步为销售产品做准备：提出公司和产品的价值主张，准备销售资料，初步制订销售计划，设想销售渠道，起草销售路线图，确保产品开发团队和客户发展团队就以上内容达成一致意见，正式组建产品顾问委员会。
- 第二步带上深思熟虑的产品创意(或产品原型)去寻找天使客户，检验潜在客户愿不愿意购买产品。
- 寻找到合适的天使客户后进入第三步。先根据天使客户的意见，调整产品定位和公司定位，调整产品在市场中应占的位置。
- 第四步检查是否完成了客户检验的任务。你找到了足够多的天使客户吗？找到了可行的销售渠道和销售模型吗？找到了确保盈利的商业模型吗？为业务扩张做好准备了吗？
第一步：准备销售产品
A. 提出价值主张
价值主张代表的是公司的核心价值观 Value Proposition 你的产品能为客户解决什么问题，你的公司代表着什么样的价值观，客户凭什么关注你的公司。
经验表明，构思价值主张应该注意以下四点。
- 要具有情感吸引力。
- 要突显优势。让客户感到产品可以解决他们的问题，比如提高竞争力、提高工作效率、节省资金、改善个人形象等。
- 要名副其实，不能虚假宣传。
- 要符合市场类型。如果进入现有市场，那么应该强调你的比较性优势(速度更快、服务更好等)。如果开拓全新市场，或者进一步细分现有市场，则应该强调突破性优势(实现了哪些前所未有的功能等)。
B. 准备销售资料
- 展示文档
- 演示产品原型
- 数据表格
- 报价单、合同模板、收费系统
C. 制定渠道策略
- 销售渠道及其分工
- 产品销售分成方式
- 渠道管理
- E. 招骋订单处理员
F. 统一内部意见
- 产品发布尔日期和产品功能
- 销售资料
- 开发人员参与售后服务
- G. 正式组建产品顾问委员会
第二步：向潜在客户销售产品
参加测试的客户知道产品是免费的，因而它无法检验客户是否愿意购买产品。 客户检验的目标不是请客户免费试用产品，而是要检验创业公司的商业模型是否切实可行。
尝试向潜在客户销售产品是检验商业模型的唯一途径，共有以下三项任务。
- A. 物色天使客户
- B. 检验销售路线图
- C. 检验渠道策略
第三步：调整产品定位和公司定位
调整定位是为了帮助客户更好地理解产品的价值和公司的理念。
第三步的任务有以下三项。
- 根据市场类型调整产品定位。
- 根据市场类型调整公司定位。
- 向行业分析师和有影响力的人展示产品。
A. 根据市场类型调整产品定位
这项工作应该由客户发展团队来完成。客户发展团队直接与潜在客户打交道，他们比其他同事更清楚是什么让客户头痛，更清楚客户需要什么
表4-3各种市场类型的产品定位策略
– – 现有市场 分析同类产品，突出产品的优势，比如技术指标 全新市场 充分展示产品要解决的问题，避免一味强调产品的技术优势 细分市场 突出价格优势或同类产品不具备的小众特色
B. 根据市场类型调整公司定位
公司定位与产品定位的区别是什么？产品定位传达特定产品的特色和优势。
- C. 向行业分析师和有影响力的人展示产品
第四步：阶段小结 ATTACH
Figure 6: 客户培养流程
- A. 小结产品解决方案
- B. 小结销售路线图
- C. 小结销隹渠道
- D. 小结商业模型
- E. 判断下一步走向
第5章 客户培养
客户培养的理念
所谓开拓全新市场是指公司发明了一种新的产品或服务，让用户做了以前无法做到的事情。
客户培养与市场推广
客户培养是指一系列帮助潜在客户认识产品，并引发购买行为的活动。
客户培养与市场推广的区别：
选择合适的客户培养策略，首先要回答两个问题：
- 第一，面对的是哪种类型的市场？
- 第二，定位是什么(谁是我们的客户，他们的需求是什么)？
从某种意义上说，客户探索和客户检验的目标就是确定市场类型和市场定位；客户培养的目标则是利用前两步收集到的信息培养更多的客户。
如何选择市场类型
市场类型决定了应该如何制定客户培养策略
新兰切斯特模型与孙子兵法
兰切斯特模型是一套作战仿真模型，后来被日本人应用于制定商业策略中。内容如下：
- 如果市场上排名第一的公司的市场份额达到75%,那么市场实际上己经被它独家垄断，比如微软公司。创业公司想直接挑战独家垄断企业几乎是不可能成功的，只能选择细分市场。
- 如果排名前两位的公司共同占据75%的市场份额，且第二位的市场份额不低于28%,那么意味着出现了双头垄断。比如思科和瞻博盘踞的路由器市场。即便是在这种情况下，创业公司直接发起进攻的胜算也微乎其微，最好选择细分市场。
- 如果排名第一的公司的市场份额在26%与47%之间，那么说明市场尚不稳定，市场排名随时可能发生变化。这种情况对创业公司比较有利。
- 如果排名第一的公司的市场份额不足26%,那么市场仍然处于开放状态。这种环境最适合创业公司的生长。
新兰切斯特模型还有一条补充规则。如果创业公司想要战胜垄断企业，成为市场上的老大，那么它花在市场营销上的成本至少应是对方的3倍。即使是在尚不稳定的市场里，要战胜已经领先的竞争对手，创业公司的市场营销成本至少也是对手的1.7倍。
中国古代的《孙子兵法》上说：故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃(守)之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。意思是说，我十倍于敌,就实施围歼；五倍于敌，就正面进攻；两倍于敌，就设法分散敌人各个击破，打得过才打，打不过就坚守阵地，避免作战，或者趁机逃走。实力弱小的一方若不自量力，与敌硬拼，那就会成为敌人的俘虏。
如果选择进军现有市场，那么最明智的做法是进一步细分市场。
虽然开拓全新市场的公司可以成为市场标准的制订者，拥有相对自由的定价空间，但是不可能迅速盈利，产品上市后通常还要花3到7年时间才能实现正向现金流。
客户培养时机
我提倡创业公司应尽早熟悉客户和市场，在找到可行的销售路线图之前，任何大规模的市场推广和公关活动都是浪费。
客户培养与客户发展团队
客户培养流程概述
- 第一步为发布产品做准备，包括确定市场类型(它决定客户培养策略)和市场规模，设定首年客户培养目标和销售目标，制定客户培养预算。
- 第二步起草产品定位资料。
- 第三步发布产品，同时制定检验发布成果的标准。
- 第四步结合销售路线图，测评广告、公关创造市场需求。
第一步：准备发布产品
- A. 制作市场类型调查问卷
B. 确定市场类型
如果选择细分市场，那么产品必须具备超越竞争对手的特色(比如更高的性能、更低的成本等)，也就是实现差异化定位。
关于先发优势
先发优势 这个概念最早是由斯坦福大学商学院教授大卫•蒙哥马利(David Montgomery)和马文•里伯曼(Marvin Lieberman)在1988年提出 即只有第一个推出产品的公司才能占据最大的市场份额。这种观念对后来的互联网泡沫经济起了推波助澜的作用。具有讽刺意味的是，1998年这两位作者又发表一篇论文收回他们10年前的论点。
C. 设定首年客户培养目标和销售目标
确定市场类型后，才能制定第一年的客户培养目标和销售目标，这是因为目标的制定与市场类型密切相关。
选择现有市场
如果选择现有市场，第一年的目标必然是尽可能抢占竞争对手的市场份额。 如果行业特殊(比如消费品行业)难以估算无效部分，那么可以请客户发展团队根据接触潜在客户的经验来估算第一年的客户人数。
第二步：确定产品定位和公司定位
定位的基本原则不是刻意创造新奇的或与众不同的东西，而是要确立品牌在客户心目中的位置。 接下来完成以下三项任务。
- 物色公关代理公司。
- 广泛征集定位意见。
- 根据市场类型调整公司定位和产品定位。
A. 物色公关代理公司
公关代理公司不能代替创业公司选择定位，但是可以协助创业公司把定位信息更广泛地传播出去，比如联系媒体发表文章，请具有行业影响力的人试用产品等。
B. 广泛征集定位意见
确定产品定位之前，有必要征集公司内部员工和公司以外人士对产品定位的意见。
C. 根据市场类型调整公司定位和产品定位
公司定位要回答客户提出的这样一个问题：“你们公司能为我做什么？”公司定位必须围绕客户展开
选择现有市场
创业公司的定位一方面要体现独特性，另一方面要树立可信度。 产品定位应该强调产品与现有产品的差异，通常可以采用三种形式。
- 强调产品优势，比如操作更方便、响应更快、价格更低等。
- 强调渠道优势，比如限时送货上门、货到付款、零售网点覆盖面广等。
- 强调服务优势，比如3个月内无条件退货、5年质保、终生保修等。
选择全新市场
如果选择全新市场，因为还没有竞争对手，所以公司定位就无需强调差异化，而应该传达公司的愿景和激情。
第三步：发布产品
公司定位和产品定位确定后，即可着手准备宣布公司成立，并向公众发布产品。
A. 根据市场类型选择发布策略
与三种市场类型相对应的是三种发布方式，即全面推广、培养天使用户和小众发布。
全面推广
全面推广是一种全方位开展宣传的方式，它借助一切可以借助的手段(比如广告、公关、展销会、直邮等)进行正面营销推广，是最传统的做法。它在短时间内向受众释放高密度的宣传信息，可以有效地吸引消费者的注意，但是这样做代价很大，而且只适合针对已有市场进行宣传。
全面推广方式的成本可以用新兰切斯特模型的补充规则进行估计。
培养天使客户
这种方式比全面推广的成本要低得多，但是周期更长，它适合用于开拓全新市场。
- B. 选择目标受众
C. 选择信悤发布者
马尔科姆•格拉德威尔在《引爆点：如何制造流行》一书中提出的个别人物法则从另一个角度说明了选择合适的信息发布者的重要性。 内行好比前面提到的行业专家…他们熟悉行业发展的历史和趋势，提出的意见受到普遍的重视。除此以外，媒体的特约撰稿人，特别是那些专门负责评测新产品的人也可以归到这一类 马尔科姆所说的推销员好比我提到的天使客户。 联系人…他们的特点是有着丰富的、跨行业的、跨领域的人脉关系，比如知名的博客作者、技术会议的组织者、行业协会负责人等。这些人通常也是所在领域的意见领袖。
- D. 构思宣传口号
- E. 选择发布媒体
- F. 检验发布效果
第四步：阶段小结
第6章 组建公司
组建公司的理念
组建公司即是从学习、探索型的组织向编制完整、反应快速的企业的过渡。
要顺利完成这种过渡，创业公司需要从以下三个方面做好准备：
- 准备从天使客户向主流客户过渡；
- 树立企业文化和建立职能部门；
- 提高职能部门的反应速度。
准备从天使客户向主流客户过渡 ATTACH
图6-1中两条销售增长曲线展示了全新市场和现有市场的差别。形成这种差别的原因是两种市场的主流客户群接纳产品的速度不一样。
Figure 8: 全新市场和现有市场的销售增长曲线
杰弗里•摩尔认为，产品的早期接纳者(比如我所说的天使客户)不是我们要面对的主流客户群，所以前期的销售路线图并不适用于主流客户，为了跨越鸿沟(见图6-2)，必须修改销售策略。
Figure 9: 技术接纳生命周期曲线
鸿沟代表从天使客户向主流客户过渡时出现的障碍和阻力。鸿沟的宽度很大程度上由市场类型决定，这就解释了为什么不同的市场类型会有不同的销售增长曲线。
树立企业文化和建立职能部门
公司本身也要完成相应的过渡。最重要的过渡有两点，第一是树立以目标为中心的企业文化，第二是建立职能部门。
树立以目标为中心的企业文化 ATTACH
保持灵活性与机动性是创业公司成功的法宝之一。 :案例: 马克离开BetaSheet公司后，董事会聘请了一位熟悉制药行业的职业经理人来管理公司。这位新CEO上任后，把她在大企业工作的经验照搬过来。 此后，BetaSheet公司的大客户逐渐认识到这款药物开发软件所起的作用，纷纷在公司内部成立团队开发类似的软件。 公司内部不再崇尚主动创新，所有决策都必须得到高管的批准，有创新想法的员工四处碰壁。3年后，销售部门、市场部门、产品研发部门之间的矛盾逐渐升级，呈现剑拔弩张的态势。 BetaSheet公司的失败让人痛心，同样的故事还在不断上演。究其原因，是创业公司找不到更好的管理方式。它们要么选择让创始人发挥英雄主义，凭一人之力管理整个公司，要么选择引入职业经理人，建立等级森严的管理制度。但是这两种极端的做法都无法拯救企业失败的命运。 :解决方案: 我提出了另一种选择。为了完成向大型企业的过渡，创业公司在组建公司的过程中应该建立一种以目标为中心的企业文化，如图6-3所示。
Figure 10: 从创业公司向大型企业的过渡
图6-3中第一个箭头对应客户发展方法的前三个阶段，包括客户探索、客户检验和客户培养，这时以客户发展团队为中心。第二个箭头代表组建公司阶段，为了扩大公司规模并完成从天使客户向主流客户的过渡，要以目标为中心。最后一个箭头代表公司成长为大型企业的阶段，这时要以流程为中心，建立标准化的高效流程。
有经验的管理者往往看重流程的重要性，却忽略了以目标为中心的意义。 完成向大型企业的过渡，创业公司应该保持原有的敏捷性，确保公司在不断扩大规模的情况下，仍然保持高效性和灵活性。
建立职能部门
前面建立的客户发展团队是典型的以目标为中心的组织。现在，要以它为基础，建立各种以目标为中心的职能部门。
职能部门仍然要以服务客户为目标 要建立这样的组织结构，关键是建立有效的中级管理层。中级管理层作为创始人与普通员工的缓冲层，在避免创始人被事务性工作包围的前提下，可以有效地向员工传达公司战略目标。 中层管理人员一方面要和创始人拥有共同的价值观；另一方面在执行具体任务上又要坚持自己的主见，不能对创始人言听计从。中级管理层负责向下级员工传达公司的文化和思景，鼓励员工朝着同一目标前进。
组建公司流程概述
- 第一步调整公司策略，根据市场类型准备从天使客户向主流客户过渡。
- 第二步评估现行的管理模式并判断是否做好了扩充团队的准备。公司要把更多的精力放到建立以目标为中心的企业文化上，这是扩大公司规模的关键。
- 第三步按业务职能对客户发展团队进行拆分，以此为基础组建各职能部门。每个部门围绕企业目标设立部门目标。
- 第四步是客户发展的尾声，公司应进一步提髙各职能部门的快速反应能力。在扩大规模的同时保持敏捷性。
第一步：客户过渡
要跨越天使客户和主流客户之间的鸿沟必须考虑市场类型的影响，市场类型决定了鸿沟的宽度以及跨越它所需的时间。
A. 全新市场的客户过渡
天使客户(产品尝鲜者)往往急于解决眼前棘手的问题，比如企业级客户急切希望拥有一项革命性的解决方案来提高竞争力。主流客户则不一样，他们是实用主义者，不会轻易尝试新型产品。所以针对天使客户的销售策略并不适用于主流客户。天使客户能够接受尚不完善的产品，而实用主义者无法接受哪怕一点点缺陷。
跨越鸿沟存在三种风险。
- 跨越鸿沟前针对天使客户的销售策略已经形成而且行之有效，销售团队很可能满足于现状，不愿再做调整，所以没有为迎接主流客户做好准备。
- 主流客户认为产品性价比不高，不愿意接受产品。特别是经济环境不景气的时候，很少有客户愿意尝鲜，拥有创新理念的新公司往往难以吸引挑剔的主流客户。
- 风险来自竞争对手。你耗费了大量的时间和资源培育市场，不曾想却给了竞争对手可乘之机。
目前流行的跨越鸿沟的策略有两种：第一种是杰弗里•摩尔提出的小众(niche)市场策略；第二种是马尔科姆•格拉德威尔提出的引爆点(tippingpoint)策略(见表6-1)。
策略 具体内容 小众市场 以天使客户为基础，专注于特定市场、产品、行业或公司类型，然后转向主流客户群 引爆点 少量关键人物影响着消费者的决定和市场行为。病毒式营销 (viral marketing ) 就是典型的引爆点策略
B. 全新市场的销售增长经验曲线 ATTACH
即使从天使客户那里获得少量的销售收入，头几年全新市场的销售业绩仍然接近于零。只有当公司赢得了主流客户后，销售业绩才会出现强劲的增长势头。
Figure 11: 图6-6 全新市场的销售增长经验曲线
公司要节约资源并积极开拓市场，直到实现销售业绩的增长。
全新市场还存在一种风险，即在跨越鸿沟时，没有足够的客户让公司挺过难关。很多公司直到出现资金短缺才意识到问题，此时再想补救办法，为时已晚。
C. 现有市场的客户过渡 ATTACH
现有市场中天使客户和主流客户之间的鸿沟很小，甚至可以忽略不计(见图6-7)。产品尝鲜者和实用主义者之间区别不大，两者对产品的了解基本一致。
Figure 12: 图6-7 现有市场中的鸿沟
此时需要合理的产品定位和品牌推广 在现有市场中，竞争者之间的区别不大，要想使公司和产品脱颖而出，最有效的途径是有准确的产品定位(让客户知道产品好在哪里并且愿意购买)而不是去追求品牌效应(让客户知道品牌，增加公司曝光度)。
品牌推广更适合用在细分市场。它的主要作用是树立公司形象和传播公司理念。
。E. 细分市场的客户过渡 ATTACH
细分市场介于全新市场和现有市场之间。虽然天使客户和主流客户之间的鸿沟不像全新市场中那样宽(见图6-9),但是要让主流客户相信公司和产品确实具有独特的优势还是需要时间的。所以，刚开始的几年销售业缋不会特别高。
Figure 14: 图6-9 细分市场中的鸿沟
选择细分市场有两种主要的风险。
F. 细分市场的销售道长经验曲线 ATTACH
细分市场的销售增长经验曲线同时拥有新兴市场和成熟市场的特点。选择细分市场的有利之处在于现有市场的客户容易接受新产品
Figure 15: 图6-10 细分市场的销售增长经验曲线
选择细分市场和选择全新市场类似，都要设法开源节流，充分发挥天使客户的作用，直到获得主流客户的认可，实现销售业绩的增长。两者的风险也一样：新的产品定位不一定会被主流市场接受，如果是那样，那么无异于在现有市场中和众多的同类产品开展竞争。
第二步：树立以目标为中心的企业文化
组建公司是一个转型的过程，是从学习探索型的团队向编制完整的企业的转型，是从天使客户向主流客户群的过渡。这一过程对管理者的能力有更高的要求。
A. 对 CEO 和管理层进行评估
进入组建公司的阶段后，董事会应该对CEO和管理层进行评估，判断他们能否适应公司今后的发展。在客户发展方法的前三个阶段(客户探索、客户检验、客户培养)，公司需要像马克这样的CEO:充满激情，拥有宏伟的愿景，无论走到哪里都能保持探索和学习的热情，从容面对挫折，敢于承担责任。但是进入客户发展方法的第四个阶段后，公司将面临完全不同的挑战：跨越鸿沟，建立主流客户群，大幅提高销售业绩。
学习和探索阶段 以目标为中心的管理阶段 以流程为中心的管理阶段 个人角色 个人英雄主义 企业领袖 全面的管理者 工作时间 全部个人时间 因需而定 相对固定的工作时间 制订计划的方式 以机会为中心、敢于尝试 以目标为中心 以流程和目标为中心 对待流程的态度 不予考虑 以目标为中心并适当考虑流程 严格制定并实施流程 管理模式 说一不二 下放部分权力 严格的等级制度 管理范围 事必躬亲 以目标为中心的协同合作 权力分散到各部门 关注重点 创新和愿景 切实可行的目标 执行力
B. 树立企业文化
公司创始人、董事会、管理团队、员工之间没能形成一个共同的目标，最终导致BetaSheet公司倒闭。
什么是企业目标
这段声明传达的信息非常明确：员工为什么来CafePress公司工作，来了之后要做什么，怎样做才算成功。
设定企业目标
首先，设定企业目标的目的主要是统一公司内部的思想，而不是对客户和投资人进行宣传；其次，企业目标不是冠冕堂皇的套话，它必须指导每一位员工自主开展日常工作。
判断企业目标是否明确有三条简单的标准：是否清楚说明了我们的工作目标，为了达到目标我们要做哪些事，做到什么程度才算成功。
贯彻执行
管理团队要设法帮助每一位员工理解企业目标的内涵。在组建公司的第四步,所有职能部门还要以企业目标为基础设定各自的部门目标。
第三步：组建职能部门
在客户发展方法的前三个阶段，客户发展团队己经完成了自己的使命。现在公司要跨越鸿沟，小规模的客户发展团队无法胜任这项工作，所以是时候组建正式的职能部门了。公司将根据选择的市场类型组建正式的销售部门、营销部门、业务发展部门。
A. 设定部门目标
组建销售部门、营销部门、业务发展部门之前，必须明确各部门的分工。
B. 设定部门职能
组建职能部门必须考虑市场类型的影响
现有市场中的部门职能
销售部门是客户发展团队的一部分，任务是制定合适的营销策略，寻找天使客户。在拥有了相当数量的天使客户后，销售部门的任务是争取主流客户，增加公司的销售收入。
营销部门此前也是客户发展团队的一部分…营销部门现在的任务主要是创造客户需求，组织销售培训，分析客户案例，为渠道合作商提供支持，也就是从原来强调制定策略的部门变成了强调执行任务的部门。
第四步：提高各职能部门的反应速度
把握两条原则：分权决策原则和OODA(观察、判断、决策、执行)原则。 OODA 是观察(observe)、判断(orient)、决策(decide)、执行(act)的缩写。
- 观察
- 判断
- 决策
执行
A. 采用以目标为中心的管理模式
建立以目标为中心的管理模式需要管理者和员工同时转变观念。除了设立部门目标，这种管理模式还包括以下五个要素。
- 目标意图。
- 员工主动性。
- 沟通与相互信任。
- 快速决策。
- 协调合作。
目标意图
所有目标都应包括两个要素：一个是要完成的任务；另一个是目标意图，即为什么要完成这些任务。
- 员工主动性
沟通与相互信任
以目标为中心的管理模式要求管理者和员工充分沟通、相互信任。管理者要充分信任员工，要相信他们能出色地完成任务。
快速决策
巴顿将军曾说过：今天能彻底执行的计划远胜过明天的完美计划。
- 协调合作
- B. 创造有利于信息收集和传递的文化
- C. 培养员工的主人翁意识
- 结语