俞军产品方法论
推荐语 / 张一鸣 刘建国
推荐序一 / 程维
俞军说：“我理解的滴滴，就是把未被满足的出行需求和闲置的汽车资源高效匹配，为用 户创造价值。值得干。”
俞军穿了条短裤，说他在百度总结了12条产品方法论，还是太复杂，现在简化成了一个公 式：用户价值＝新体验－旧体验－替换成本
滴滴高管团队去日本“开天眼”（滴滴学习外部经验，开阔眼界的项目）
滴滴高管团队去日本“开天眼”（滴滴学习外部经验，开阔眼界的项目）。在大巴上，大家 轮流表演节目，轮到俞军，他说他不会唱歌讲笑话，跟大家分享一段感悟吧。“为什么工 业时代的企业没有产品经理，总经理就是产品经理，要做市场定位，通过工人实现，不断 打磨迭代；互联网时代可以同时做很多产品，才把产品经理岗位从总经理身上剥离出来， 做用户需求挖掘、产品设计，通过工程师实现。好的产品经理需要洞悉人性，要像总经理 一样考虑周全，好的总经理也必须是好的产品经理。”
在滴滴，关于交易市场设计，效率导向／公平导向，如何定价，如何激励司机，我们碰到 很多困难。终于有一天，俞军说：“我觉得我的功力又进步了，现在做交易市场产品经理， 需要懂经济学，这样才能设计出好的机制，而不仅仅是把交互做好，大家都要看经济学的 书。”
推荐序二 / 张博
自序
我们的话
1.什么是产品经理
1.1 历史上的产品经理
1.1.1 消费品时代的产品经理
产品经理这个职业最早起源于宝洁。
1.1.2 软件时代的产品经理
软件公司的 产品经理 通常是和销售人员一起，到客户侧沟通，了解客户明确的需求，并 将之转化为功能，推动开发工程师研发并上线客户需要的功能。
一些比较大的软件公司，为了企业效率的提升，它们的产品经理分化为三类岗位：
- 产品市场经理 Product Maketing Manager，也就是面向市场的产品经理，主 要研究用户的需求。
- 产品经理 Product Manager，负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场 经理处接收到的用户需求。
- 项目经理 Project Manager，主要负责各种项目的管理，通过团队管理和协调 的方式，确保项目按时交付。
1.2 不一样的互联网产品经理
互联网产品经理跟以前的产品经理有很大的不同，虽然沿用了同一个词“产品经理”，但 其实已不是同一种职能。
如前文所介绍的，在以宝洁为代表的消费品时代，产品经理的侧重点都在销售上面。因 为需求相对确定，生产也很标准化，有工业时代成熟的方法论来支撑，使得产品本身容 易同质化，但在品牌定位、营销、渠道控制上的差别，决定公司是可以挣10亿元还是100 亿元。因此，宝洁时代的产品经理，在销售和营销方向创造的价值更大。
进入软件时代，产品经理的主要工作是管理软件生产。早年软件的设计大多数是to B的， to B的需求相对容易明确，根据客户的需求进行迭代即可。
一方面，在大众的认知里，周鸿祎、马化腾、乔布斯这类人是产品经理；另一方面，应 届生都能做产品经理。无数刚入行的新人甚至行业内的老人只做着最简单的产品工作， 却自我对标着乔布斯、张小龙等最光鲜的产品经理角色，一度让产品经理的职责定位非 常混乱。
1.2.1 互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
1.2.2 互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试
1.2.3 互联网时代特性之三：体验设计价值增大
1.3 产品经理做什么
1.3.1 产品经理的四大工作职能
产品 Product 是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。因此，产品 要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三 个环节分别进行关注，并“协调”公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。 本节将会介绍需求、生产、销售、协调的概念，以及产品经理在不同环节中对应的工作。
协调
协调也是产品经理的日常工作之一，在公司内部不同职能分工日益明显的趋势下，产 品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。工作内 容从简单的沟通推进，到复杂的跨部门组织协调和推动都有可能。
1.3.2 产品工作属于强实践性的社会科学
我们可以把人类知识体系大致分为四类。
- 自然科学：研究对象是自然界存在的物质，可证伪，可重复验证，所发现规律一般有 普遍适用性，如物理、化学、天文、地球科学等。
- 形式科学：研究对象在真实自然界不存在，是人类建构的抽象规则，不涉及经验，不 可能证伪，永远正确，如数学、逻辑、概率、编程语言等。
- 人文科学：研究对象是人内心的主观世界和精神活动，无法区分对错，无法证实，不 适用于证伪，如宗教、哲学、诗歌、文学、美术、音乐、影视等。
- 社会科学：研究对象是人作为社会中的存在，或人与人组成的社会，如社会学、政治 学、经济学、社会心理学等。社会科学与自然科学的最大区别是研究对象不可重复 （人类意识复杂多样，决定人类行为的动机和预期有互相博弈性和不确定性，社会永 恒变化，正所谓人不能两次踏进同一条河流），虽然能应用自然科学的研究方法（观 察、分析、控制实验等），但必须以大量的经验和数据为依据，且控制实验事实上无 法真正重复验证，社会科学的研究结论就总是有不确定性，无法做到自然科学的高确 定性（对于自然科学，假如观察到的现象与规律所预言的不同，要么是因为观察中有 错误，要么是因为至此为止被认为是正确的规律是错误的）。
产品工作更接近于社会科学 所有研究人类社会的学科都不是严格意义上的科学，因为它不能真正重复验证，也就无 法从真正意义上证伪，而可证伪是科学的最根本特征 产品经理如果要学习成熟学科的话，最主要的是学习经济学和心理学。经济学就是讲在 约束条件下追求利益最大化。
产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需关系 效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化。 成本，要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本。 边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易。 供需定律是指其他条件不变时，价格下降则需求量上升。
1.3.3 用户模型——产品经理要研究用户行为及其背后的原理
用户模型 Persona 是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型 我们通常把“掌握一个领域的用户模型”视为产品经理的合格线， 掌握的标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。要以异质性、情境性、 可塑性、自利性、有限理性的用户行为为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量 真实个体行为样本来进行分析和洞察。
企业想要长久发展，所生产、销售的产品需要满足用户的需求。而要生产出满足用户需 求的产品，首先要研究和理解用户。
产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理。
现实世界
现实世界是由物质、生命、意识组成的，产品经理研究的更多集中在意识层面。
对于产品经理来说，需要研究的是现实世界中的意识层面，意识背后是用户。意识是 无法直接测定的，研究意识的方法主要是基于研究用户的行为。行为的产生是意识和 外界刺激共同作用的结果，早期的经济学通常假设人是理性的，在意识层面是一致的， 研究在不同外界刺激下的用户行为。而产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行 为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现 实世界中，获得一个约束条件下的最优解。
宏观背景
用户的主观认知和偏好是先天基因和后天社会（家庭、社会、教育）共同决定的。
企业和产品经理来说，宏观背景是指独立于产品之外的外部客观因素。不同时期、不 同地域、不同国家的宏观背景可能都不相同，而不同宏观背景下的用户又会有所不同。 比如不同国家的传统文化都有比较大的差异，对用户的研究和理解就需要考虑这种差 异。
1.3.4 交易模型——交易是最需要关注的
交易模型 Transaction Model 研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。
我们把“掌握一个领域的用户模型”视为产品经理的合格线，而把交易模型设计视为产品 经理的进阶之路 研究交易模型，除了理解产业链上各方的价值判断和复杂关系，主要研究的就是交易费用。
什么是产品 Product？企业以产品为媒介跟用户进行价值交换。产品的关键不是其表面 的材料、功能、属性，而是其深层的价值，因为产品就是价值交换的媒介。
每个交互和体验细节设计，本质上都是在降低用户的交易成本，同时也在增加用户在交 易过程中获得的收益，这个收益可能是多方面的，例如愉悦感等。 我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续
2.企业、用户、产品
2.1 企业、用户与产品的关系
企业能做的，是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以更多地 促成交换，让企业有最高的边际收益和 ROI 。一句话总结就是，创造有利可图的用户价值
2.2 如何理解用户
2.2.1 用户的定义
用户不是自然人，而是需求的集合
从产品经理的视角来看，用户 User 不是自然人，而是需求的集合。 如何理解用户是需求的集合？由于不同产品满足用户不同场景下的需求，当某个产品完 全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。 从需求的集合来看，一个自然人可以分别是成百上千种产品的成百上千个用户，也可以 是同一个公司的不同产品的多个用户。
用户的五个属性
人脑思考的系统1和系统2
卡尼曼在《思考，快与慢》一书中表示，他认为人的大脑活动存在两种模式，他称之 为系统1和系统2。系统1是快思考，代表人类的本能和习惯，可以快速且自动启动，耗 费资源很少，经常为习惯、经验、刻板印象等认知偏见所支配。系统2是慢思考，代表 人类的逻辑和理性，其启动是被动、缓慢、耗费资源的，存在意识控制。
人脑遵循能量最小作用量原理，能不动脑就不动脑，默认使用系统1思考。所以人们在日 常生活中的大部分决策是由系统1做出的。
2.2.2 如何理解用户的行为
产品经理对用户的研究，核心是研究用户的行为 首先，在行为发生前，用户通常会接受一个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和 认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用
情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程，结合以上的 说明，用户行为背后的机制如图2–2所示。
- 在产品研究的范围内，我们可以认为用户约等于“偏好和认知的函数
- 但是偏好不会让用户行为体现一致性，不同情境可能使得相同偏好表现出不同行为
- 在不同情境下的用户偏好会塑造用户的期望效用，塑造的过程大概会经过感知、解 读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段
- 期望效用影响用户的行为和选择，促成了用户的行为。
- 用户的实际使用体验会形成经验，反馈给用户的偏好，对其进行修正或强化，形成 新的偏好。
理解用户的行为后，我们知道影响用户行为的有偏好、认知、情境（包含五步）。那么 如何促成用户的行为呢？最有效的方法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合 适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为
2.2.3 如何理解用户价值
效用 Utility 是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。
美国第一个诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森有个著名的幸福公式：幸福＝效用÷欲望
欲望 Desire 欲望具有无限性和约束性。无限性是指人的所有行为，都是在约束条件下追求价值最大 化，即欲望满足最大化，包括欲望种类的无限性和欲望满足程度的无限性。欲望的另一 特点是约束性。物品和劳务供给有限，是约束条件；人的收入有限，是约束条件；时间、 身体、心理、环境，各有各的约束。约束条件改变，人的行为改变；约束条件组合多变， 欲望组合千人千面。
分析用户的粒度必须基于特定情境中的个体，且必须有足够的样本量，用户是一种基于 无数样本的分布模型。
用户价值 User Value （即主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。 用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本
认知依存 是指用户的认知决定了他的偏好，比如喜欢喝酒还是喝咖啡，喜欢减肥还是吃 垃圾食品，喜欢小孩在中国上大学还是出国留学，喜欢把钱都花光还是存起来。
情境依存 的意思是，有情境才有用户，脱离情境就没有用户。人的意识和行为不是数学 这样的形式科学，数学可以抽象到脱离任何情境，而用户的行为是情境依存的，偏好不 变的人在不同情境下的行为不同
经验反馈 用户价值也具有经验反馈演化的特性，是变化的。用户总是变化的，所以产品也要跟着 变化。人、制度、技术是永恒演化的，演化的结果就是相对价格的变化。
2.3 如何理解产品
什么是产品？前文提到，产品是一种价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值。 产 品是一些人加工过的与用户可交易的物品或服务
以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这 样的产品才容易成功
Product 一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。有效用当然是指对用户有使用 价值，有利润是指产品必须让企业获利（可以是间接的），然后在“可持续”这个属性上 达到用户利益和商业利益的统一。可持续其实是靠实践验证的，即追求长期利益最大化。
2.4 如何理解企业
企业的本质，只在于两点：
- 发现市场获利机会；
- 生产效率高于市场。
2.4.1 发现市场获利机会
发现市场获利机会的途径有三种:
- 洞察 ：这其实是利用信息不对称获利
- 试错 ：因为信息不完备原理，哪怕你有自信度为100%的洞察，你也可能得不到完备信 息，你可能判断失误，结果可能失败，从这个角度，所有自以为经过审慎考察做出的 行为，客观上说都是在试错
- 偶然性 ：因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决 策，取决于超越个人已知规律的未来变化，这些信息对于现在的你，对于哪怕掌握过 往所有信息的你，依然是不确定的
产品经理 PM 这个职业能为企业创造最大价值之处，就是在于“发现市场获利机会”，但不幸 的是，这里往往存在类似阿罗信息悖论（在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具 有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息）的现 象，发现后的实现是个长链过程，影响因素众多，真的成功后，你也无法证明成功主要 是因为你的发现，有时甚至都无法证明那是你的发现。
一般来说，大型的市场获利机会：
2.4.2 企业持续：生产效率高于市场
市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于 市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
企业是用什么提高效率替代市场的？ 是权威。 企业建立科层制，通过权威来配置企业 资源，组织实现更有效率的生产（提供物品或服务），效率必须高于市场。
权威，在这里可以理解为掌握专业知识的员工，各领域、各层级都可以，企业家本人、 采购人员、人力资源人员、产品经理、研发工程师、公关人员、总代理、安全监督人员、 法务、运营人员、行政人员等，自上而下，用自己的专业知识，在各个岗位上做出超过 市场平均水准的更优决策。
这些专业知识，可以分为两种：显性知识，默会知识。显性知识是可以通过语言文字符 号表达或传递的知识。默会知识是一种只可意会不可言传的知识，无法通过语言文字符 号表达。
通过形成内部惯例和制度，一部分个人专有的默会知识也能转换成企业共同知识，后来 者只要按惯例和制度行事就是利用了这些知识。 企业积累的共同知识越多，企业内组 织效率就越。
2.4.3 组织效率
组织 Organization 什么是组织？是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。 企业，是组织的最常见形式之一，可以看作组织的一个特例——默认的共同目标是赚钱 共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。这四个条件 不是孤立的，而是互相影响的。
- 创始人的人格特性；
- 高级管理者们的真实行为；
- 员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。
2.4.4 发展和生存
发展和生存是企业的两条腿。每当一个业务的发展走上新的台阶，就要夯实短板，满足 在新高度下的生存要求。两条腿交替运动才能前行，一条腿不能行走，也不能久立。
生存游戏的常见要点包括：
- 环境选择（制度、文化、时代、地域、关键人等）；
- 替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应/网络效应、政治/生产/财务/信息等各方面的安全等）；
- 效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。
2.4.5 企业做产品的产出
企业做一个产品，一般有四方面产出：
- 财务绩效。
- 认知：该领域内的know-how（技术秘密），对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
- 团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的。
- 无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易 和推出新产品的交易成本，提前获得了竞争优势。
2.4.6 互联网企业的角色变化
2019年8月19日，包括亚马逊的贝佐斯、苹果的库克等在内的181家美国顶尖企业的管理 者发出了一份联合声明书，重新定义了一个公司运营的宗旨，他们宣称：股东利益不再 是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
至于从伦理角度来说，关键的一个问题是，因为信息产品的特点，互联网产品对市场的 渗透太快了，伦理构建完全跟不上
2.4.7 詹森生产函数
詹森提出过一个企业生产函数，是分析企业不错的视角： Q=function(r(L，K，M，C：T))
外部规则是政治、法律、社会、地理等外部环境决定的游戏规则，外部规则首先决定了 企业可能的边界，尤其关键的是对企业主体权利的界定和保护 企业的产量Q（quantity）是变量r（rules，外部规则）的函数，给定一组外部规则时， 存在一个被外部规则约束的产出边界 其次，在外部规则r给定的前提下，企业的产量Q主要是变量T（technology，技术）的 函数，给定一种生产技术时，存在一个生产技术约束的产出边界 最后，L（labor）、K（capital）、M（material）分别指传统的劳动力、资本、原材 料三个生产要素的投入水平（互联网企业的原材料主要是供给）；C是内部规则，是在 给定外部规则r的情况下，企业的所有内部游戏规则，包括产权和组织形式、利润分配 和激励体系、员工关系和消费者关系、文化价值观等。
对产量Q的影响，外部规则远大于技术
詹森生产函数是20世纪70年代提出的，未考虑今天互联网产业的一些重要特征，如极低 边际成本、网络效应、双边平台、知识工作者、新的沟通方式等。而且，企业的任务是 努力发现和生产具有价值维度的商品，这个函数也未涉及“价值发现”，仅讨论“生产”， 而在这个时代，价值发现在很多时候已经比提高生产效率更重要。即便如此，这个函数 依然让人惊艳。
2.4.8 创造价值
企业创造价值，就是把从前没有的价值产生或者制造出来。
什么是价值
价值含义广泛，人们对其的理解也多元，无法归结为一个标准定义，我们看看以下归 类对比，也许更能理解这一点：
对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值 使用价值即产品的各种效用（在第3部分详述），用户价值也是指使用价值 交换价值是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例或关系。交换价值是社 会属性，一份产品的市场价格反映其交换价值，是市场供需博弈的结果 交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重 影响交换价值
创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度
劳动创造价值
一切生产过程都可以理解为：投入劳动，把资源转化为更合乎人的需要的形式
分工创造价值
分工创造价值的原理有四：
- 熟能生巧——投入同等劳动时间能创造更多产出；
- 减少工序切换成本——节约的时间能创造新价值；
- 积累和创造专业知识——专业知识使企业更懂用户需求，或有更高生产效率；
- 工作聚集后就有规模效益，就能激励使用和发明新技术、新工具——新技术、新工具 替代和节约人类体力和脑力。
新技术创造价值
对于消费市场上的用户来说，只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值
制度创造价值
经济增长的根本动力是什么？诺斯在他的著名作品《西方世界的兴起》 中，否定了通常把西方国家近代高速发展的原因归结为工业革命的观点，详细解释了 是制度创新，是产权的不断明晰和保障不断加强，决定着知识、技术、商业和经济的 增长和积累，最终工业革命水到渠成
2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”
在企业、产品、用户的三方框架下去认知和定义产品，在这个三方框架下，以终为始， 产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易
2.5.1 “交易”是广义的
「产品即交易」里的“交易”是广义的，并不是只有用货币进行的交换才能被称为交易。 人做出任何有意识的行为，都是因为对当前状态不满意，且预期做出这个行为后，自 己可能趋向一种更好的状态
2.5.2 发生在交易中的“价值”是主观的
价值产生于进行交易的个体（用户）的主观效用评价，效用是指能满足人的某种欲望、 满足到某种程度，可以理解为这个产品对用户有什么用，能带来什么好处
2.5.3 提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力
提供几种用于判断用户价值的视角，帮助大家提升主观判断的质量，以提升“理解用户” 的能力，最终设计出更好的产品（第4部分中将具体解释这几点）：
2.5.4 从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
用户愿意选择产品的前提是“效用–成本＞0”，这个公式可以看成是 用户价值= 新体验–旧体验–替换成本 的另一种表达。
- 直接成本，包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据、态度等；
- 交易成本，即为了促成交易，付出的搜寻成本（比如为了找到哪个音乐软件最适合 自己，甚至尝试用几个付出的时间）、议价成本（为了买到更便宜的西红柿和摊贩 讨价还价付出的时间和口舌）、学习使用的成本、保障成本等。
2.5.5 从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
企业愿意或能够生产产品的前提是其 收益–成本 ＞ 0。
企业的收益，从广义来看，既可以是当前的现金收入，也可以是能增加未来交易和收入 可能性的各方信任，如社会声望、品牌形象、政府关系
企业的成本，则包含生产成本和交易成本。 生产成本容易理解，交易成本可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价。
QQ 音乐的成本包括以下两部分。
- 生产成本：购买音乐内容的成本，QQ音乐公司员工的薪酬等。
- 交易成本：需要重点强调，因为它容易被大家忽略。
3.交易
3.1 交易与交易模型
3.1.1 什么是交易
产品即交易
在没有强迫或欺诈的前提下，拥有自由选择权的理性人，只有在预期收益大于直接代 价，且预期收益大于机会成本的情况下，才会做出交易行为 人们的主观行为过程中必然包含对预期得到什么、付出什么的思考，这是交易最核 心的两点。
对于资讯类产品而言，交易主要是用户以“自己的时间”来换取“获得资讯”的一个过程； 用户需要判断“获得的资讯”的预期收益与付出的时间成本如何，收益大于成本，才会 发生这次交易
为何需要交易
世界上有等价交换吗？ 答案是，世界上不存在等价交换。 > 等价本身就是不存在的
交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的 价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。 这就是这个世界无时无刻不在发生交易的原因——交易创造价值。
一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值创造， 才有可能赚钱。
3.1.2 什么是交易模型
而交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交 易），且可持续（生态是平衡的）。交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系 平衡的利益创造和利益分配模式。 其实如果拆解“利益创造”和“利益分配”两个词语， 交易模型的设计精髓就是“如何创造利益（利从何来）”及“如何分配利益（利往何去）” 两个命题
这正是产品经理需要掌握的两个方面（用户模型和交易模型）的其中一个，即掌握现实 社会中某领域的多边行为模型
理解交易模型其实有很多有意思的切入点，比如损失厌恶、选择增加福利、激励相容。
- 损失规避，指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受
- 关于选择增加福利，举一个最极端的例子。比如说一个人要被处死，他没有选择，只 有一种死法，和他有两种可选的死法相比，那两种死法的福利还是大于一种死法的 每一次交换，双方都是受益的。世界上之所以没有等价交换，从另一个角度来看也是 因为交换是需要交易成本的 产品经理用产品促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值。产品经理 最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的 交易模型把它固化为产品。
- 赫维茨凭机制设计理论获得2007年诺贝尔经济学奖，他提出了激励相容：在市场经 济中，每个参与者都会按实现个人利益最大化的策略行动，如果有一种制度安排，使 行为人追求个人利益的行为正好与企业实现整体价值最大化的目标相吻合，这一制度 安排就是“激励相容”
3.1.3 产品经理为什么要关注交易
企业以产品为媒介，创造用户价值并和用户交换。企业的一切行为也应该围绕“让交换 行为更多地发生”。以下是让更多的交换行为发生的具体做法。
- 持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。
- 创造和更高效率地创造这些用户价值。
- 持续降低生产成本和所有交易成本。
- 企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。
- 维护企业生存能力和可持续发展能力。
持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值
用户价值和商业价值不是互相孤立的，而是一体两面。企业和用户是平等的，企业拿 创造的用户价值跟用户交换钱（或者时间等间接价值），公平得很。这里的“交换钱”， 是从企业业务总和的长期视角来看，且可以“羊毛出在猪身上”
我们在定价时会考虑经济学里的“价格弹性”，有短期弹性和长期弹性之分。大多数经 济学中关于价格弹性的讨论都是针对短期弹性，即一次涨降价后，用户随后的短期购 买意愿会发生怎样的变化。而长期弹性指的是某次价格调整后，随着用户对价格的逐 步对比和感知，他的长期购买意愿是怎样的。这两者在某些场景和订单结构上，差距 是非常大的。
关于这类问题，杰夫·贝索斯在2005年致股东的信中也有类似的论述：“我们对价格弹性的定 量理解是在短期内的。我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精 确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。我们的判断是， 以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更 高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。我们对免费送货服务和亚马逊 Prime 会员计划做出了类似的判断，这两项功能在短期内耗资不菲——而我们相信它们会 有非常重要的长期价值。”
我们观察到很多优秀的企业其实都有一个共性：对外的表现是用户体验好，背后的关 键点其实是重视长期收益的价值观。
创造和更高效率地创造用户价值
大多数企业的壁垒其实是“效率”或者说“时间差”。因此，我们除了要讨论“创造价值” 外，还需要思考如何高效率地创造价值。
- 企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序
3.2 效用
对产品经理来说，只要掌握四个概念——效用、边际、成本、供需定律，就算过了及格线。
3.2.1 什么是效用
什么是效用？ Utility 效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。 效用的概 念是丹尼尔·伯努利在1738年解释圣彼得堡悖论时提出的，目的是挑战以金额期望值作 为决策的标准。其主要包括两条原理。
- 边际效用递减原理 Diminishing Returns：一个人对于财富的占有多多益善，即效用 函数一阶导数大于零； 随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降，效用函数 二阶导数小于零。
- 最大效用原理：在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效 用值而非最大期望金额值。
3.2.2 效用的多样性和无限性
效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。
- 最基本的效用便是货币
- 时间对每个人来说都是稀缺的（每个人的一天都只有24小时，也很公平），它的价值大 小在于个人的时间能交换多少价值，这是一个相对价格
- 欲望是最主要的用户需求起源，欲望最常表现为身体上的多种需求，如食、性、视、听、 味、触、舒适、健康、美丽、生命、自由等
- 心理感觉也会有各种各样的效用，心理效用的需求表现有生存、安全、归属、尊重、自 我实现、好奇、审美、名誉、权力、友谊、爱情、闲暇等。
- 情绪也是一个最基本的用户需求起源，满足情绪能够给用户带来效用，这需要掌握足 够多的心理学理论基础并进行实验研究
- 认知的效用主要体现为认知失调。认知失调主要体现在两个方面：自尊取向，即维护 正面的自我形象；社会认知取向，即正确了解世界的需求。
- 自尊取向是指人都是要维护自己正面形象的。“我是对的”，而且“我对社会是有益的”， 我不但是正确的，我还是个好人
- 社会认知取向，即正确了解世界的需求。这也是人类的本能，是人类进化而来、埋入 基因里的，因为不具有这方面基因能力的人早就在进化过程中被淘汰了。
- 但是社会认知取向有时候和自尊取向是冲突的：一个人要正确认知世界，结果发现自 己正在做的事情其实是错误的和坏的
希夫曼曾提出一个脸书用户使用动机的汇总表，说明脸书的效用、满足的用户也是非常 多样的。 • 分享信息：提供信息，分享对他人有用的信息，传递新闻。 • 便利与休闲：感到愉快，同他人联系简单快捷，仅仅因为喜欢。 • 打发时间：对抗厌倦、无聊感，其他人都在做。 • 人际效用：遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。 • 控制：想让别人为自己做些事情，告诉别人做什么。 • 推广工作：推广自己所在的组织机构，推广个人工作。
效用是心理上的主观评价。心理上的东西往往有个特点是“信则有，不信则无”，理解以 后，可以有意识地规避或接受
因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之 前，先要讨论：我们要满足的是哪些用户？该产品代表什么情境下的什么效用组合？
3.2.3 产品效用与用户欲望的不对等性
产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好 （不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。
- 底线需求
- 够用就好
- 越多越好
- 惊喜
3.2.4 产品是一组约束条件下的一个效用组合
所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角 中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而 分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
3.3 边际
理解的边际概念，包括边际效用、边际效用递减、边际成本和边际利润。
3.3.1 边际效用与边际效用递减
边际效用 Marginal Utility 边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的 含义是额外增量。 简单来说，假如你连续吃了6个苹果，每次多吃的一个苹果，就是边 际增量。是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的 含义是额外增量。
3.3.2 边际成本
3.3.3 边际利润
边际利润 Marginal Profit 是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。
3.4 成本
成本，从不同角度，可以分为机会成本、交易成本、边际成本、固定成本、可变成本、 沉没成本、平均成本、会计成本等很多种，我们主要论述交易成本。
3.4.1 机会成本
机会成本 Opportunity Cost 企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入 时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入，即为正在从事的 经营活动的机会成本。
3.4.2 什么是交易成本
交易成本 Transaction Cost 指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。
诺贝尔经济学奖获得者科斯认为，交易成本是获得市场信息、谈判、订约、监督等活动 的费用，并认为企业的管理费用和市场交易费用决定了企业和市场的边界。
从“企业和用户以产品为媒介交换价值”的角度来看，在这个交换中，用户的获利是“效 用减去成本”。这个过程中，用户得到了“效用”，即各种主观的用户价值，一个效用组 合，同时也付出了“成本”，从某个角度可以分为直接成本和交易成本。直接成本一般是 钱或时间，其他所有为了达成交换而付出的显性和隐性成本都算交易成本。
在这个交换中，企业的获利是“收益减去成本”，得到了用户的钱或时间（得自用户的时 间、注意力、信息、态度等间接变现），同时也付出了“成本”，大体可以分为直接成本 和交易成本。直接成本是产品的研发生产成本，其他所有为了达成交换而付出的成本都 算交易成本。
3.4.3 为什么产品经理需要关注交易成本
德鲁克曾经提过：如果我们想知道公司是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的 目的就是“创造顾客”。那个年代叫顾客，现在叫用户。有交易才有用户，创造用户就要 创造交易，即促成潜在交易。
企业因获利机会而存在。企业的日常职能是交换：选择合适的用户价值，更高效率地生 产，降低交易成本，更多促成与用户交换，可持续地创造交易，并使企业和用户双方可 持续地获益。
新制度经济学认为，单位交易费用的下降会带来交易方式和生产方式的变革，从而导致 市场规模的扩大和经济显著增长
3.4.4 交易成本概念的源流
“交易”是康芒斯首先提出的一个独特的概念，他这样解释：“我一直在设法解决可能用 什么作为研究的单位，这种单位要包括冲突、依存和秩序这三种成分。经过许多年，我 得到结论，认为它们只有在一种叫‘交易’的公式里能结合在一起，与商品、劳动、欲望、 个人和交换这些旧的概念不同。所以，我用‘交易’作为经济研究的基本单位。” 康芒斯提出，“交易”就是经济活动的最基本形式。 科斯受康芒斯的交易概念启发，进而提出交易成本的概念。
3.4.5 交易成本的来源
威廉姆森曾指出了交易成本的六项来源。
有限理性 Bounded Rationality 进行交易的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时受到限制和约束。
投机主义 Opportunism 参与交易的各方，为寻求自我利益而采取欺诈手法，同时增强彼此的不信任与怀疑，因 而导致交易过程监督成本增加而经济效率降低。
不确定性与复杂性 Uncertainty and Complexity 由于环境因素中充满不可预期性和各种变化，交易双方均将未来的不确定性及复杂性纳 入契约中，使得交易过程增加不少议价成本，且交易困难度上升。
少数交易（small numbers 某些交易过程过于具有专属性（proprietary）、异质性（idiosyncratic），信息与资 源无法流通，从而导致交易对象减少及市场被少数人把持，市场运作随之失灵。
信息不对称（information asymmetric）： 因为环境的不确定性和自利行为产生的机会主义，交易双方往往握有不同程度的信息， 使得市场的先占者（first mover）拥有较多的有利信息而获益，并形成少数交易。
气氛（atmosphere）： 交易双方若互不信任，且又处于对立立场，无法营造一个令人满意 的交易关系，将使交易过程过于重视形式，徒增不必要的交易困难及成本。
3.4.6 交易成本的分类
交易成本在传统上有三类：
大约60年前，有人根据信息不对称程度，把消费品分为搜寻品、体验品、信任品三类。 搜寻品是指质量信息确定性高的产品，比如新款iPhone（苹果手机），在淘宝、京东、 拼多多、苹果店买到的产品质量一致，只需搜寻比较其他价值。 体验品是指需要使用体验后，才知道质量的产品，比如一箱橙子、一次服务。
移动互联网带来的交易量包括两个部分，一部分是替代效应，即对原有实体交易的替代。 这是因为，如果网上购物的交易费用是实体购物的 1%，即使价格一样，人们也会选择网 购；更何况，交易费用的节约还可以表现在商品或服务的价格上，更低的价格也会促使 人们用网购替代实体购物。 另一部分则是新增效应，即由于交易费用的下降，使得原 来因交易费用太高而不能实现的交易得以实现
信任品是指消费者即使在使用后也无法验证其质量的产品，比如有些美容品和保健品
3.4.7 降低交易成本的例子
- 智能手机的普及减少了排队带来的交易成本
- 链家真房源
- 线上化
抽成？工资？还是买断制？
- 信息不对称：当交易中的一方有别人没有的信息，我们说，信息是不对称的， 否则信息是对称的。
- 信息不确定：如果在交易过程中至少一方当事人选择行动之后才揭示相关信 息，那么信息就是不确定的，否则信息就是确定的。
- 信息不完全：若在交易开始时，某些相关信息至少不为一个当事人所知，信 息不完全就产生了。
- 信息有成本：信息有分散性和主观性，信息的认知、发现、收集、处理、传 播、鉴别与吸收都有成本。
而市场型交易成本主要分为以下三类：
3.5 供需定律
3.6 相对价格
4.决策
4.1 理性决策
4.1.1 人类的决策天生就是不理性的
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得 出结论的过程
4.1.2 理性决策的三要素
理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：
没有刻意训练过的产品经理，大多数人都仅徘徊于第三项：寻找最优解决方案。但前两 项更重要，如果第三项有所成就，决策的边际收益更依赖前两项。
4.1.3 决策即选择
决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。 产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。在产品文化优秀的 产品团队中，应该要有异见收集机制。 价值判断不仅仅是遵循“用户至上”就够了，因为“用户至上”天生是行不通的。 用户和企业的利益也有冲突，单边倾斜做成的产品，是不可持续的。 产品经理是做权衡的，不是做“设计”或“创意”的。或者说，我们中的很多人可能对“设 计”存在误解。
4.1.4 决策的目标：价值最大化
用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本，产品经理可以用这个公式，来指导决策。
产品经理应追求新体验最大化
将新要素引入原有生产方式或生活方式，如能有效应用，即可创造大量新价值——这也 是创新的本质含义。历史上，计算机、互联网、智能手机、移动支付，都是重大新要 素
- 产品经理应将替换成本最小化
- 用户价值判断的权衡视角
4.2 常见的决策方法和误区
4.2.1 数据决策
数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断
宏观经济学中有个重要概念叫卢卡斯批判 Lucas Critique 。卢卡斯批判也适用于批判 过分依赖数据驱动的行为 卢卡斯（凭理性预期理论获1995年诺贝尔经济学奖）认为，利用加总的历史数据来给出 政策建议和经济预测，其结论值得怀疑。
4.2.2 逻辑决策
理性 Rationality 所谓理性，是指当条件合适时（理性并非总是优于本能和习惯），优先用逻辑、知识和 思维去做出决策和预期收益最大化的行为，而不是任由本能和习惯驱使。
4.2.3 主观判断决策
著名经济学家奈特在他的名篇《风险、不确定性与利润》中提出，员工对不确定世界的 预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。
在做决策的时候，因为信息不足和环境的不确定性，你无法预知未来。因此，你需要进 行假设性推理：在脑中创建一个临时的模拟世界模型，并在这个模拟世界中推演各种行 为导致的变化过程和结果，对结果做价值判断和风险概率判断，比较多个模拟推演结果 （复杂价值的权衡取舍）之后选择一个最优解，将其作为决策结果。
在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往 所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考 时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论
4.2.4 常见的决策误区之认知偏差
归因偏误
足够简化的理论才能被思考模式的系统1经常使用，三维归因理论就足够简化。遇事需 要归因时，从以下三个维度快速评估一下行为主体（人或组织）、关联方（如果有， 也进行一遍三维归因）、行为情境对结果的影响，往往能减少错误归因。
-
锚定效应 Anchoring Effect 是指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”， 估出来的数值会大大倾向“锚”
幸存者偏差 Survivorship Bias 过度关注在某些经历后幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造 成结论偏离实际情况。
峰终定律 Peak-End Rule 我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验，而在过程中好 与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆影响很小。高峰之后，终点出 现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。
框架效应 Framing Effect 同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同，例如告知公众有一个做法将会“导致三 分之一的人死亡”和“保护三分之二的人活下来”的效果是不一样的。
禀赋效应 Endowment Effect 指人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多，因而 不愿失去或放弃它。
心理账户 Mental Accounting 人们将消费分门别类（住宅、食物、服装、娱乐、投资等），且每一个类别对应各自 的心理账户，每个心理账户都有自己的预算和单独的参照点，使得各个账户之间的替 代性非常有限。一个人对给定数量金钱赋予的价值，取决于这部分钱属于哪一个心理 账户，继而依赖于背景、框架和情境。心理账户能解释同一个人在不同事物上的花钱 矛盾现象。
损失厌恶 Loss Aversion 指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令人难以忍受。损失带来的负效 用约为同量收益的正效用的2.5倍。损失厌恶反映了人们的风险偏好并不客观，当涉及 的是收益时，人们表现为风险厌恶；当涉及的是损失时，人们则表现为风险寻求。
选择性注意
选择性观察偏误 Selective Attention 人们在观察时不可避免受到前置条件的限制而筛选了样本，因而得出不适当的结论。 例如问卷调查到的人一定是热心、愿意填问卷的人，因而其结果未必能反映不热心、 不愿意填问卷的人的想法。
观察者偏见 Observer Bias 是指由于观察者个人的动机和期望导致的偏误。通常，人们看见的和听见的只是他们 期望的，而不是事实的本来面目。
观察者期望效应 Observer Expectancy Effect 由于研究者期待某种结果，因而下意识中不当操作实验或诠释资料。
受试者期望效应 Subject-Expectancy Effect 由于受试者期待某种结果，因而下意识地扭曲了回报内容。常见现象是安慰剂效应， 即被给予无效的药物或治疗，病人却相信或觉得情况改善。
刻板印象
外群体同质性偏见： 认为自己的个性、行为、情绪是多变的，而他人是一成不变且容易预测的。
首因效应： 指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息，对以后的认知产生的影 响作用最强，持续的时间也长，影响力远大于以后得到的信息。
自我中心偏误
自我美化偏误 会美化回忆中的自己，往往认为自己比实际情况更好。例如记忆中自己的考试成绩比实际更好。
支持选择偏误 回顾自己做过的选择时，倾向认为它是明智的，给出高于实际的评价。如购买后把之 前的购买决定合理化，即使买下的商品太过昂贵或有瑕疵。
错误共识效应 高估别人对自己的认同程度，认为所有人以同一方式思考。
投射偏误 不自觉地以为他人（或未来的自己）和（现在的）自己有相似的情感、思想与价值观。
素朴实在论 相信自己所见所闻即是真相，是客观且不带偏见的，认为这是显而易见的事实。
控制错觉 高估自己对外在事件的影响力，认为事情是受自己控制或影响的，但实际上它可能与 自己毫无关系。
达克效应 能力过差的人由于无法分辨能力好与能力差的不同，因而会错误地高估自己的真实水 准，有一种虚幻的自我优越感。
逆火效应 遇上与自身信念抵触的观点或证据时，除非它们足以完全摧毁原信念，否则会忽略或 反驳它们，原信念反而更加强化。
证实偏见 人们普遍偏向能够验证己方假设和观点的信息，而不是那些否定假设的信息。关注、 寻找、诠释、记忆信息的方向多半是能证实自己假设和成见的方向，而那些可能推翻 自己观点的信息往往会被忽视掉。
舒适区效应 对于过去常用的方案，高估效益或成功机会；对于过去少用的方案，低估效益或成功机会。
信念偏误
可得性偏误 对容易想到的事，会高估其发生概率。然而一件事是否容易想到还受发生多久、激起 情绪的程度等因素影响，无法反映实际的发生概率。
频率错觉 因最近注意到一件原先没注意到的事，就觉得这件事到处都在发生。
后见之明偏误 又称“我早就知道了”“马后炮”“事后诸葛亮”。在事情发生或发展后，以为自己事前就 能预测其发生与发展。
可获性层叠 一件事越常被公开谈论，人们就越相信其正确性，类似“三人成虎”。
货币错觉 专注于货币名目上（表面上）的价值，而非其实质购买力。
一致性偏误 记忆中他人过去的态度与行为会变得像目前的态度与行为。
巴纳姆效应 人们会把他们认为是为自己量身定做的人格描述评价为高度准确，而这些描述往往十 分模糊及普遍，能放诸四海而皆准，适用于很多人。这个效应多出现于占卜星相、算 命和个体性格分析等情境。
基本比率忽视 只关注针对性的信息，忽略一般性的信息（基本比率），导致不恰当的认知。例如因 为酒驾较容易肇事，就认为肇事者中很多是酒驾，然而由于酒驾者占所有驾驶者的比 例很小，肇事者中酒驾者的比例不会那么高。
赌徒谬误 认为某事多次发生则未来发生的概率较小，或多次未发生则未来发生的概率较大。就 像赌徒认为掷骰子时连续几把结果是“大”，那么下一把是“小”的概率更高，而忽视了 每一次掷骰子都是独立事件，有独立概率。
逆赌徒谬误 认为发生概率很小的事不会发生，如果发生了，一定是做了很多次。
决策类偏误
结果偏误 评价决策好坏时，根据其最终结果，而不是根据做决策的过程。
道德评价偏误 评价他人行为的道德时，根据结果而不是根据做出行为时的情境。
资讯偏误 倾向寻求更多资讯以做出决策，即使寻求的资讯对决策没有帮助。
共有资讯偏误 团队讨论倾向花较多时间与精力讨论所有成员都知道的事（即共有资讯），而花较少 时间讨论较少成员知道的事。
集体错觉 团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不 同的思考角度，不能进行客观分析。
从众效应 倾向做很多人做的事，或相信很多人相信的事，以和他人保持一致，也就是“随大流”。
沉没成本谬误 当人们证实先前累积的投入（沉没成本）已经浪费掉了，仍然对这些已经不能回收的 成本念念不忘，因而做出不理性的选择。
塞麦尔维斯反射 条件反射般地否定、拒绝新证据或新知识，因其有悖于现有的常规、信仰或价值观。
麦纳马拉谬误 过度相信数据，依赖数据评估事情，忽略难以量化的事。此典故源自美国前国防部长 麦纳马拉，他相信能用量化数据（如击毙越军的尸体数量和减少己方人员的伤亡数量） 衡量美国在越战中的成功，但忽略了其他因素。
4.2.5 常见的决策误区之偏离方法论上的个人主义
关于社会现象的理论首先应该由个体成员的认知和行为出发，并将对它的解释建立在 这一基础之上，这些个体成员的行为导致了我们所要研究的现象。（以上引自《新制度 经济学：一个交易费用分析范式》）
世界上不存在一个叫用户的人，也不存在一个叫用户的群体，只有无数人的具有异质性、 情境性、可塑性、自利性、有限理性的购买和使用产品的行为。产品经理需要理解的 “用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。
产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异 化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。
以下是三维归因理论的三个维度：
- （情境）特殊性（distinctiveness）：行为人在不同情境中是否表现不同。
- （他人）一致性（consensus）：其他行为人在相同情境下是否表现相同。
- （个体）一贯性（consistency）：行为人在不同时间是否表现相同。
自利偏误 将成功归因于自己，而将失败归因于环境。把集体行动的结果归因于自己，多过其他人 会归因的程度。
正面效应与负面效应 评价喜欢的人的行为时，把他们做好事归因于内在本质，而把他们做坏事归因于环境因 素。评价不喜欢的人的行为时，把他们做好事归因于环境因素，而把他们做坏事归因于 内在本质。 群体归因偏误：把个体的特质当作其所属群体的特质，或把个体的行为当 作其所属群体的偏好。
终极归因偏误 把问题归因于整个群体，而非群体中的个体。
基本归因偏误 解释他人行为时，过度归因于内在特质（一定是他有这样的人格，才做出这样的行为）， 而非外在情境（也许是情势所迫，或这个场所有特殊的潜规则）。
刻板印象是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。人们习惯把人进 行机械的归类，把某个具体的人看作某类人的典型代表，把对某类人的评价视为对某个人的 评价。典型现象如种族歧视、地域歧视、职业歧视、性别歧视等。
光环效应 一个人的某个单一特性（比如漂亮、长得帅、富有等）一旦给人以非常好的 印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质（与这个单一特性不相关的品质 如能力、人品）也会给予较好的评价。
4.3 能落地的决策才有价值
4.3.1 推动决策落地的几种方法
4.3.2 决策落地的技巧：议程设置
议程设置 是指在组织或公司做决策时，产品经理通过影响他人发挥出上述“非正式权力”， 从而使决策落地的重要技巧
1972年他们提出了议程设置理论，该理论认为大众媒介往往不能决定人们对某一事件 或意见的具体看法，但是可以通过提供信息和安排相关的议题来有效左右人们关注某 些事实和意见，以及他们议论的先后顺序，新闻媒介提供给公众的是它们的议程。
一般而言，议程设置是一个由三部分组成的线性过程：首先，必须设定将要被讨论的 问题的轻重缓急，即媒体议程；其次，媒体议程在某些方面影响公众观念或者与之发 生相互作用，即公众议程；最后，公众议程在某些方面影响政策制定者所重视的事物， 或者与之发生相互作用，即政策议程。舆论导向正确的重要性也可由此证明。
产品经理可以通过哪些办法来影响自己的老板、同事或下属呢？
- 合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。
- 理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。
- 鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。
- 商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。
- 交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。
- 个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事。
- 逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。
- 施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。
- 联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事。
以上9条引自罗宾斯《组织行为学》
4.4 权衡决策问题举例
4.4.1 关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
我们回归要解决的问题本质：满足更快打到车的诉求。但“更快打到车”拆解下来包含了 三层含义：第一层是对何时能打到车有预期；第二层是这个预期是否准确；第三层是这 个预期的时间是否还能更快。做好这三层，才能真正满足用户打到车的根本诉求。
4.4.2 关于醉酒乘客打车问题的权衡
一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者 + 合适受害人 + 合适犯罪场景，只要铁三角成 型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。
经济学家巴泽尔提过一个观点，可以称它为权力三角。任何个人的任何一项权利的有效 性都要依赖于：这个人为保护该项权利所做的努力；他人企图分享这项权利的努力；任 何“第三方”所做的保护这项权利的努力。由于这些努力是有成本的，世界上不存在“绝 对权利”。
4.4.3 关于拼车价值分配问题的权衡
4.4.4 关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
先从这件事的权责来看，应该认为乘客需要承担责任，这也是社会大众能够接受的判责 方法。最著名的过失认定的法律原理是汉德公式，B<PL，当某当事人避免意外所付的成 本（B）低于意外发生的概率（P）乘以意外发生以后的预计损失（L）时，该当事人就 应该承担责任。用经济学家科斯的社会成本理论来看，乘客避免遗失物品意外的成本 （注意检查自己的东西），和司机避免此类事件发生的成本（反复提醒乘客，下车后检 查车厢等）相比，也显然前者小得多。
4.4.5 关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
4.4.6 关于司乘纠纷判责价值观的权衡
5.产品经理的选拔与成长
5.1 产品经理的选拔
现实中产品经理的工作职能可以分为需求、生产、销售、协调四大类 但行业里说的优秀产品经理，一般是指市场需求导向的、擅长决策的产品经理，本章介 绍的选拔机制主要面向这类产品经理
5.1.1 产品经理选拔的一些误区
5.1.2 关于产品经理的分类
- 产品经理是个非标准化职业
- 产品经理的高低分级
产品负责人的更换
总结下来，市场上的产品经理职级，其背后影响因素众多，如：
- 能力：专业能力，业务能力，管理能力。
- 素质：品性，潜力。
- 岗位：业务规模，团队规模，边缘程度。
- 绩效：战功，绩优，业务增长。
- 资历：领域经验，工龄，履历背景。
- 博弈：稀缺性，谈判能力，跳槽升级，高薪倒推，离职挽留，让位补偿。
- 评审问题：随机性，临场表现，评委水平，作弊，领导强推。
5.1.3 如何培养好的产品经理
这样任务就完成80%了，若以上任一条件不满足，则无法培养出好的产品经理。 那么剩下的20%又是什么？是培养产品经理对约束条件的权衡取舍，以及识人用人的能 力
5.1.4 产品经理对企业的价值
平台匹配度指的是产品经理的个人能力发展是跟平台深度绑定匹配的，产品经理一换岗 位，平台匹配度就可能大幅度降低，于是产品经理对新岗位的价值就大幅度下降
5.1.5 面试产品经理
所谓标签最大化，是指人们爱用标签来最大程度美化自己，所以他可能是他特意给出的 标签范围内最弱的那个
按天赋高低分类——ABC分类 A类：有深度思考能力或超常同理心
怎么培养好的产品经理？ 第一，找一个有潜力的。 第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
除了以上几个维度，产品经理（对企业）的价值大小，可以简单总结成如下与三个关 键变量有关的公式： 产品经理的价值 = 经验等级 × 平台匹配度 × 智慧等级
面试一个产品经理，主要问两方面问题： 一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个 产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问
判断产品经理的管理能力主要看两方面：
- 人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）；
- 决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。
至于产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：
产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：
- 自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；
- 学习意愿和学习能力；
- 高成就动机。
短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后 的工作中持续判断。
5.2 产品经理的成长
5.2.1 产品经理的成长关键标准
-
产品经理的成长，可以用两个重要标准来判断，分别是用户模型和交易模型
用户模型 掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行 为有高准确率
交易模型 交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模 型。掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化 过程的充分理解。
视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
一个理想状态的产品经理，应该兼具三方面的能力，缺什么就要补什么。一个产品经 理的成长情况，也可以根据他这三方面能力的习得情况来判断。 科学方法 这里说的 科学方法主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。
建议大家分别找关于逻辑和概率的基础教材看看，并在日常生活和工作中熟练应用逻 辑和概率，减少认知偏误
人文关怀 人文关怀能力涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理 解。
实践精神 实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。
视角三：批判性思维
如果产品经理要只学一个东西来获取最大成长，那一定是批判性思维 批判性思维 Critical Thinking 批判性思维的主要内容是对信息的目的、前提、隐喻、结论等做出分析和判断的活动。
批判性思维是有目的的（purposeful）、通过自我校准（self-regulatory）的思维判 断。 彼得·法乔恩将批判性思维分为认知技能和感知倾向。认知技能包括：阐述，分 析，评估，推论，解释，自我校准。感知倾向包括：好奇心，追寻真理，心灵开放， 对有分歧的观点持开放态度，分析性，系统思考，自信，心智成熟。
美国教育资助委员会评估批判性思维要掌握的技能： • 判断信息是否恰当 • 区分理性的断言与感性的断言 • 区别事实与观点 • 识别证据的不足 • 洞察他人论证的陷阱和漏洞 • 独立分析数据或信息 • 识别论证的逻辑错误 • 发现信息和其来源之间的联系 • 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息 • 基于数据而不是观点建立令人信服的论证 • 选择支持力强的数据 • 避免言过其实的结论 • 识别证据的漏洞并建议收集其他信息 • 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法 • 提出替代方案并在决策时予以考虑 • 采取行动时考虑所有利益相关的主体 • 清楚地表达论证及其语境 • 精准地运用证据进行论证 • 符合逻辑地组织复杂的论证 • 展开论证时避免无关因素 • 有序地呈现增强说服力的证据
哈佛大学前校长博克把大学本科生的思维模式分为三个阶段： • 第一阶段 无知的确定性 表现：盲目相信。 表现人群：大学新生。 • 第二阶段 有知的混乱性 表现：公说公有理，婆说婆有理。 表现人群：大部分大学生。 • 第三阶段 批判性思维 表现：理性分析，精确求证。 表现人群：只有少数学生能够进入第三阶段。
5.2.2 产品经理前五年的成长
第一，从大量产品迭代中验证和思考。 第二，加入一个有产品心的小团队。 从0到1 做深做透 做宽做杂 大用户量 商业闭环 团队建设
5.2.3 产品经理五年后的成长
管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
专业天赋高的产品经理最后也是要做管理工作的，那么两者差别何在？差别在于：一 是专业天赋越高的人应该越晚做管理，专业天赋一般的人可以更早管理团队；二是专 业天赋高的管理者，除了识人用人，还要强化和发挥自己的决策能力。
而专业天赋一般的产品经理，可以主要做识人用人和帮助优秀人才成长的事，让下属 中的优秀人才去做业务决策，这样他们成长最快，管理者自己也更轻松，而且企业收 益还更大。
业务路线（知识和经验的累加；to B）
做了三年和五年也是有差距的，做了一年和三年的差距就特别大了，这就是积累带来 的价值，既包括该产品所在领域的经验积累，也包括在该企业内部的经验和人际关系 积累，后者能明显降低企业内部交易成本，对企业是有价值的。
做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）
著名经济学家阿尔钦在他的企业理论划时代名篇《不确定性、演化和经济理论》中写 道：“世界的不确定性越大，利润由那些风险型、幸运型的个人获得的可能性就越大， 往往成功者不是那些逻辑型的、细心的、务实的个人。”
- 出海
5.2.4 产品经理的成长环境
- 产品经理成长的有利因素
经验
经验是阅读、经历、思考三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。
异见
个人难免有知识盲点，因此公司或团队要建立平等沟通的文化。一般来说，做产品设 计，首先是发散的过程，然后是收敛的过程。平等沟通，就是鼓励大家从各个角度提 出不同看法，减少个体盲点的负面作用。 值得强调的是，应该鼓励提否定性意见，让 人能够在某个观点被叫好的同时，还敢于质疑。
值得强调的是，应该鼓励提否定性意见，让人能够在某个观点被叫好的同时，还敢于 质疑。
- 数据
5.2.5 适合产品经理读的书
- 《学会提问》 （尼尔·布朗、斯图尔特·基利）：介绍批判性思维，学习辨别信息和 言论的真假对错。
- 学习理性思维决策的书，以下四本就够用很久了，因为仅仅多阅读是没用的，最终还 是阅读、思考、实践中的最短板决定决策水平。
- 《认知心理学及其启示》（约翰·安德森）：阐释人类认知和思维的基本机制。
- 《思考，快与慢》（丹尼尔·卡尼曼）：讲人如何有偏见、有缺陷地思考。
- 《超越智商：为什么聪明人也会做蠢事》（基思·斯坦诺维奇）：教人如何克服缺陷做理性决策。
- 《思维与决策》（第四版，乔纳森·巴伦）：系统介绍思维与决策领域的研究。
最有学习价值的三个方向是行为经济学、新制度经济学、奥地利经济学派的理论。
- 《经济学原理》（曼昆）：这是最通用的大学经济学入门教材。
- 《错误的行为》（理查德·泰勒）：行为经济学离产品经理最近，通过这本书可以理 解学科起源。
- 《新制度经济学》（埃里克·弗鲁博顿、鲁道夫·芮切特）： 学习交易费用，思考商业模式。
- 《现代制度经济学》（盛洪）：把历史上很多制度经济学名家的经典文章选编在一起， 对于学习新制度经济学比较方便。
- 《薛兆丰经济学讲义》（薛兆丰）：薛兆丰是中国成功的经济学普及者，他是当代中 国人，也很接地气，使得这本书更易读，适合中国人学经济学入门知识。除了看，还 可以在“得到”App上听他讲。
5.2.6 产品经理找工作
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如果你有自我认知的可能，最优选择是个人禀赋偏好与市场机会相匹配，使双方总体效用最大化。
如果你有自我认知的可能，最优选择是个人禀赋偏好与市场机会相匹配，使双方总体 效用最大化。所以最优选择只有自己能选，这取决于你对自己和对市场的认知。
如果你有自我认知的可能，最优选择是个人禀赋偏好与市场机会相匹配，使双方总体 效用最大化。所以最优选择只有自己能选，这取决于你对自己和对市场的认知。因为 别人就算更懂市场，也不会更懂你的禀赋和偏好。
如果你是新人，你还远未到需要接受针对性建议的时候，最重要的是在前三四年打好 基础，找一个产品文化良好的小团队，多做事，多思考。
产品经理的价值和价格
产品经理对企业的价值大小 = 经验等级 × 平台匹配度 × 智慧等级。 决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。这个规律是通用的，无 论对物品、服务，还是产品经理来说，都一样。
天赋高的产品经理要多换业务
自认为资质不算特别突出的产品经理，去数据驱动型公司是最容易获得成就感的，因 为输出质量更有保证。
自认为资质不算特别突出的产品经理，去数据驱动型公司是最容易获得成就感的，因 为输出质量更有保证。但是，天赋高的产品经理最好多换业务，如果长时间只做一个 业务，学到的经验和思考很快就会有“边际效应”。
跟企业谈薪酬
产品经理应该长期致力于提高自己创造价值的能力，不要去跟少数幸运儿攀比。
产品经理的成就依赖于其他团队。如果只给你一个人特别高薪，其他人都低薪，你在 企业拥有的“人均人力资源”就低，你的生产能力就低。
应届生找工作时，业务、平台、带你的人，哪个更重要
首先，选工作不可能有公式，一定是具体问题具体分析的，你的禀赋偏好与市场机会 相匹配，使双方效用最大化才是最好的选择。 然后，如果一定要选，那么对于很优秀 的人才，这几者的重要性排序大约是：带你的人＞业务＞平台。 因为，公司不重要， 业务才重要（在业务差异明显的前提下）。
选择人才质量长期正向上升的企业（或部门）
决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄 断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。
组织垄断程度： 关于组织垄断，除了外部环境因素，也需要领导人有大智慧才能妥善应对。
各职业可度量性： 即使在同一个逆向淘汰严重的组织中，有的职业如果可度量性高，依然不会堕落得太厉害，比如一些技术类职业。
产权设计： 即使最高领导层的产权没问题，如果企业内部产权激励机制很差，长期发展的结果也必然是逆向淘汰。
领导人的能力人品。组织领导或部门领导主要决定了长期结果。产品经理如果计划在 一个企业长期工作，那么就要谨慎选择领导。但如果只计划找短期工作，这一点就不 重要了。
产品经理选企业，如果按工作规划的短中长期区分：
- 以一两年的短期规划为目标的选增长（使用量、收入、效率任一要素较快增长即可， 本质上是选择最激烈的战场）；
- 以三五年的中期规划为目标的选行业（本质上是选择自己能创造最大用户价值的领 域）；
- 以十年以上长期规划为目标则选老板（长期而言，只要企业活下去，机遇和危机都 少不了，不会每次都运气好或运气差，老板的能力、性格、价值观就是主要决定因 素）。
- 产品经理与传统行业
目标和代价
目标不见得总能达成，甚至也不见得总是正确的，这很正常。但有了明确的长远目标， 就会少走很多弯路，在平时的大量工作决策和生活决策中，权衡取舍之间就会更省力， 也更自信。
每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意为此付出多大代价