The Lean Startup
ABOUT
精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于「精益生产」的理念，提倡企业进行 「验证性学习」，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成 本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。这一模式不 仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。
1. 什么是精益创业？
精益创业源于精益生产。 精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想。 精益创业是一个战略框架，而不是让人生搬硬套的步骤规划图。它是用来适应每个公司的特定情况，而不是照抄别人已经做过的事。举例来说，“五个为什么”这样的技巧让你能规划出完全符合你公司需要的策略。 精益创业的五项原则：
- 创业者无处不在；也就是说精益创业可以应用在任何领域。
- 创业即管理；创业并不仅仅是开发新的产品，还需要企业的管理方式来应对各种情况。
- 经证实的认知[[Validated Learning；创业更是为了创建一种可持续的业务，通过频繁的验证其愿景的各个方面。
- 开发-测量-认知[[Build-Measure-Learn；新的产品需要加速衡量用户的反馈，然后觉得是否改变方向。
- 创新核算；我们需要关注如何衡量进度，如何确定阶段性目标、以及任务优先级。
举例来说，不要以严格定义的职能部门来组成公司，或是要求人们在各自专长的领域作出表现。不妨考虑一下建立跨部门的团队，并在各阶段依据我们所说的「认知的阶段性目标」[[Learning Milestones负起相应责任。
2. 为什么传统的管理方法不再起作用？
这个时代有几个新的特点：从市场结构来看，产品供给方的数量和质量远远超过了古典的商业时代，大多数市场是典型的买方市场，竞争激烈，企业唯有更好地满足客户需求才能生存；从消费趋势来看，用户的需求日趋多元化，满足他们需求的难度正在不断提高；从技术发展来看，以互联网、移动互联网为代表的信息技术，可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去除无谓的损耗，企业效益得以最大化。 埃里克的《精益创业》作了一个优秀的提炼：目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。 它建立在过去很多管理和产品开发的理念之上，包括精益制造、设计思维[[Design Thinking、客户开发[[Customer Development和敏捷开发[[Agile Development。它代表了一种不断形成创新的方法，成为精益创业[[Lean Startup。 很多创业公司失败有几个原因：
- 传统的企业管理方式对于创业公司来说已经不适用了。好的计划、可靠战略和深入的市场分析的诱惑。这种长期静止的策略适用于静止的环境，这是创业公司所不具备的。创业公司有太多的不确定性，不确定用户、不确定产品。
- 当目睹运用传统的管理方式无法摆脱困境后，一些投资人和创业者干脆就撒手不管。
3. 为什么要选择精益创业？
创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。 它必须提供在极不确定的情况下衡量进展的方法。它可以为创业者提供明确的指示，面对众多取舍如何作出决定：在过程中是否及何时进行投资；明确地阐述、计划并创建基础设施；何时单飞，何时结盟；何时回复反馈意见，何时应该抱定宗旨；如何以及何时投资扩展业务。最重要的是，它必须能让创业者作出可验证的预测。 精益创业用实验测试战略，观察哪些方面行得通，哪些不行。
4. 精益创业的过程是怎样的？
通过核心的开发-测量-认知[[Build-Measure-Learn反复循环、揭示重要的转折。 从大胆的假设开始，提出产品的信念飞跃[[Leap of Faith。信念飞跃包括两方面的假设：价值假设[[Value Hypothesis和增长假设[[Growth Hypothesis。首要的目的就是去验证这两个假设的真实性。验证需要有两方面的准备，首先是 [[MVP 产品，通过产品来进行验证，另一方面是指标，需要建立一个核算体系来衡量验证的结果。根据验证的结果再来评估是否取得进步、以及决定是要转型还是继续坚持。
5. 如何验证精益创业？
使用经证实的认知[[Validated Learning来评估进度。 对新创企业而言，借用精益生产技巧的主要优势在于企业到了成长阶段，业已作足准备，能根据精益原理创建出色的运营机制。
6. 如何应用精益创业？
1.1 什么是 MVP？ 👉 chapter 6
1.2 什么是创新核算？ 👉 chapter 7
1.2.3.1 什么是定量的财务模型？
1.2.3.2 走出去学习是指什么？ 👉 chapter 3
💭 做用户研究
1.3 如何判断产品的方向？
1.4 如何设计组织架构？ 👉 chapter 12
1.5 什么是精益生产？
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。
1.6 什么是经证实的认知？ 👉 [[Validated Learning
1.7 如何组建和管理创业公司？ 👉 chapter 12
1.8 为什么不建议按照职能和擅长的领域来划分？
1.9 如何组建跨部门的团队？ 👉 chapter 11
1.10 什么是认知性的阶段目标？ 👉 chapter 3
7. 什么是精益原理？ 👉 [[Principles of Lean
1. 开端
1. 为什么人们认为创业公司不需要管理？
创业者通畅很抗拒传统的管理方式，害怕这会引发官僚主义，或者扼杀创造力。
2. 为什么创业公司需要管理制度？
没有管理方式带来的结果通常是极度的混乱，反而会让公司陷入困境。缺乏清晰的管理方式，会浪费多余的生产力。
3. 产品应当如何成长？
产品就像是一个引擎，汽车的引擎的每一次点爆炸火都为汽车提供了动力，同时也带动下一次爆炸点火。这种称之为增长引擎[[Engine of Growth。每一个新的产品、每一项新的特征和每一例市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。 但并不是每一次改动能获得成功。新产品的开发是时断时续的，新产品的大部分生命周期里都是在提升产品、营销和运营。 产品的优化的过程中不断改变，我们称之为调整引擎[[Tuning the Engine，有时候可能需要改变战略。
3.1 什么是增长引擎
增长引擎主要有三种模式：病毒式、黏着式和付费式。
3.2 什么是调整引擎？
2. 定义
什么是精益创业？
3. 学习
1. 什么是经证实的认知？
经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。经证实的认知可以帮助我们预见浪费所在，并有系统的排除它们。
1.1 为什么经证实的认知很重要？
如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。 经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。
4. 实验
1. 精益创业的试验是什么？
再用户故事阶段，产品的验证可以理解为「了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好想法」。 这种验证往往使用对比测试法来揭示顾客行为变化，也可以使用顾客访谈或调查的形式。
3. 合适开始进行验证？
可以把每次产品发布都当作是一次 A/B 测试
4. 精益创业中如何通过实验来验证？
在一个清晰的假设前提下（找出计划中非事实的、假设性的部分），预测将要发生的事情，接着再用实证法进行验证。 第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设[[Value Hypothesis和增长假设[[Growth Hypothesis。 实验的意义不在于找出普通用户，而是要找到「早期使用者」。 接着运用「贵宾式最小化可行产品」。 整个实验可以在几周内完成。
5. 如何衡量验证的结果？
在产品开发初期设定产品的用户目标，以此作为衡量标准来检验用户是否完成了其价值。
4.1 什么是实证法？
4.4 什么是价值假设？
价值假设（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
4.5 什么是增长假设？
增长假设（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
4.6 为什么要找出「早期使用者」？
对于早期的参与者，可以提供一次良好的经历，衡量的指标就由这些早期参与者的真实经历来衡量。 比如说，有多少人完成了他们的任务？有多少人会再次参加？有多少人愿意把产品分享给别人？这些指标对比我们的预期有哪些差距？我们应当如何处理这种差距？ 与早期顾客接触的目的并非要寻找确切的答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。有了这些了解，我们就可以创建一个「顾客典型」[[Persona
4.7 什么是贵宾式最小化可行产品？
*
4.6.1 什么是用户模型？ 👉 [[Persona
它是一个简明的文件，旨在讲目标顾客具体化。但顾客典型依然是一种假设，而并非事实。我们必须通过经证实的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类用户，否则所谓的用户形象就是暂时的。
5. 飞跃
1. 什么是开发-测量-认知？ 👉 [[Build-Measure-Learn
开发-测量-认知是一套精益创业的流程，通过快速部署、小版本迭代的思想来进行开发。通过发布产品来收集用户反馈，并衡量反馈的效果，用来为产品的下一步优化制定行动。
2. 为什么要用开发-测量-认知？
每个商业计划都是从一系列的假设开始。建立在假设的基础上来提出战略，并实现企业愿景。但假设在未经证实之前永远都是假设。 在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。他们从过去的行业经验或直接推理中得出非常成熟的事实。这种基于假设的计划被称之为「信念飞跃」[[Leap of Faith。 既然是假设，那么首先要做的就是去证实这个假设的前提是否会真实发生，从而可以在产品生命周期前去找到产品的方向。
3. 何时开始这个循环？
4. 如何去做开发-测量-认知？
创业者面临的首要挑战，是要建立可以系统测试这些假设的组织架构。第二项挑战，是在任何创业条件下都终于企业的总体愿景，严格执行这些测试。
6. 如何从结果中获得认知？👉 chapter 6
*
2.1 什么是信念飞跃？ 👉 [[Leap of Faith
把假设说的和真的一样，是创业者的能力，所以被称之为「信念飞跃」。 如果假设对了，企业将会有无数的机遇；如果错了，企业将岌岌可危。
2.2 如何找出信念飞跃？ 📖 [[Getting to Plan B
多数信念飞跃使用类推法以一种争论的形式出现。 有些类推法会遮蔽信念飞跃的真相，这些类推法是为了说服投资人，而降低企业的风险。
2.2.1 什么是类推法？
6. 测试
1. 什么是 [[MVP？
在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。 贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方式的必要性。即便最初的最小化可行产品让公司赢利，也不意味着原定模式一定有效。如果没有真正可行的增长模式，产品依然会存在风险。
2. 为什么要用 [[MVP？
MVP 可以提供认知阶段性目标中的第一个案例。并且可以在增长模式中填入真实的数据。 一个 MVP 可以测试企业的大多数测试，并且同时为每个假设建立基准指标。 有些企业会开发多个 MVP 来测试不同的假设。在开发原型产品前，可以使用其营销材料进行一次冒烟实验。
3. 如何去做 [[MVP？ 👉 chapter 9
利用小批量快速部署的方式来快速开发 MVP，并以更快的速度进行测试，以此来缩减开发-测试-认知的循环。
4. 如何验证 [[MVP？
在商业计划众多的假设中，选择最冒险的假设来测试才有意义。因为如果找不到降低风险的方法，那么产品将一直处于危险当中。
5. MVP 产品需要收集哪些数据？ 👉 chapter 10-2
利用漏斗衡量指标来收集 MVP 的测试数据。 如果只是关注客户增长率、使用率而不关注转化率，也就无法分析出产品是否是可持续的业务，我们需要的指标是「可执行的指标」。 具体的指标需要根据产品的增长引擎来收集。
2.1 什么是基准指标？
基准指标是我们用来对比优化后的产品的数据，用来衡量产品优化的成败。
2.2 什么是冒烟实验？
冒烟实验仅测量一件事情：顾客是否有兴趣试用产品。实验本身并不足以证实整个增长模式。
5.1 什么是漏斗衡量指标？ 👉 [[Funnel Analysis
图中显示了IMVU每个月内增加的新顾客的转化率。每个转化率说明了在当月注册的顾客中，有多少比例的人接着做出了一些我们预期的动作。
5.2 什么是可执行指标？
可执行的指标是指可以找出原因和结果，并且可以对结果进行优化的指标。 可执行的三个指标：可执行、可使用、可审查的指标。
5.2.1 如何找出可执行的指标？
公司可以关注以同期群[[Cohort为基础的指标； 在从时候找到因果关系，改为把每个新产品的发布当作一次真实的对比（A/B）测试。
5.2.2 什么是可执行？
可执行的意思是指标必须清楚的显示出因果关系。否则就是虚荣指标。 有了因果关系，就能清晰客观的对问题进行评估并作出改进。
5.2.3 什么是可使用？
可使用的意思是让数据报告可以让大多数人都看得懂，并且每个人都能很方便的获得产品报告。 > 如何去做？
- 把产品报告做的尽量简单，让每个人都能理解。适用明确具体的单位来计量。
- 指标的使用性也是指更多人能方便的获得产品报告。
5.2.4 什么是可审查？
可审查的意思是对于报告中的数据，产品经理要能够在真实的顾客中抽查数据，来验证报告中数据的准确性。
5.2.1.1 什么是对比测试？
对比测试就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品。通过观察两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出推断。
5.2.3.1 明确具体的统计单位包括哪些？👉 chapter 10
7. 衡量
1. 什么是创新核算？
创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况。但是在企业创立早期，尚无足够数据形成有根据的假设，来决定这个模型该是什么样子。新创企业最早的策略计划很可能是凭着直觉预感来的，这是一件好事。而要把这些直觉转化成数据，借用史蒂夫·布兰克的名言，创业者必须「走出办公大楼」开始学习。 创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。 公司的增长率主要取决于三个因素：
- 单一客户获利率
- 获得新客户的成本
- 现有客户的重复购买率
C2C 类的公司则主要依靠网络效力，是网站成为买卖双方的首选交易网站。卖家需要有最多顾客的市场，买家则需要一个卖家间最大竞争的市场，以带来丰富的产品和低廉的价格。在经济学中称之为「供给段报酬递增」和「需求段报酬递增」
2. 为什么需要创新核算？
3. 何时需要创新核算？
4. 如何建立核算体系？
创新核算分三步：
- 使用 MVP 确定企业目前所处的阶段的真实数据； 👉 chapter 6
- 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调制理想状态，这需要经过多次尝试；
- 决策点——转型还是坚持；
5. 如何衡量核算体系？
6. 如何使用核算体系？
7. 什么是同期群分析？ 👉 [[Cohort Analysis
同期群分析基于一个简单的前提假设。它看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群[[Cohort。
*
1.1 什么是财务模型？
4.2 增长引擎的理想状态和基准步调是什么？
4.3 如何决策是转型还是坚持？
如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。 若非如此，必须承认目前的产品战略是有问题的，需要重大改变。当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准指标，并以此为基础调整引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效，就是成功转型的好迹象。
4.3.1 什么是基准指标？
4.3.2 什么是调整引擎？
每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
8. 坚持还是转型
1. 什么是转型？
转型是一个战略假设，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。 转型包括以下几种：
- 放大转型：使产品的某个单独故事成为整个产品的全部。
- 缩小转型：把原有的产品转型为一个更大型产品中的一个功能。
- 客户细分市场转型：产品的前提假设得到了验证，但是客户与预期的不同。
- 客户需求转型：随着对用户的了解，现有的产品并不能解决用户真正的问题，需要重新规划或者重新开发一款新的产品。
- 平台转型：产品从应用型转变为平台型，或者反过来。
- 商业架构转型：说从高利润低产品模式转变到高产量低利润的产品，前者通常是 B2B 产业，后者通常为 B2C。
- 价值获取转型：转变产品的收入模式。
- 增长引擎转型：公司寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。
- 渠道转型：可以通过不同的渠道实现相同的解决方案。
- 技术转型：是一种递增式的改进，通过使用截然不同的技术来获得相同的解决方案
2. 什么情况下需要转型？
当目前的商业模式无法提供高增长率，并且企业出现资金短缺的时候，就需要加长企业跑道。真正衡量跑道长短的标准是企业声誉的转型次数。 转型需要到来时出现的警示迹象：产品实验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期。
3. 如何转型？
转型需要勇气，很多创业者都在转型之后才后悔没有早点。 从此前的用户数据和反馈中，可以获取一些关于新方向的信息。
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2.1 什么是跑道？
跑道是指创业公司要么起飞、要么失败的剩余时间。通常是用银行里的剩余现金除以每个月烧钱的规模，或是以账户余额的净消耗速度来决定的。
3.1 什么原因导致企业不肯转型？
三个原因会造成企业转型：
- 虚荣指数会让创业者形成错误的结论，活在个人世界中；
- 如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变；
- 很多创业者心存恐惧；
9. 批量
什么是批量？
批量是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。 小批量的好处是能偶及早的发现质量问题。
如何在互联网产品开发中利用小批量？
利用持续集成[[Continuous Integration、持续部署[[Continuous Deployment、持续交付[[Continuous Delivery、持续发布[[Continuous Release来不断的进行小批量的生产，及时的发现问题。 这样做的原因在于，完美的做好一件产品是不可能的，那么就从一小部分开始做，做完之后就去验证，发现问题及时更改，以此来不断提高产品的质量。
10. 成长
1. 什么是增长引擎？ 👉 [[Engine of Growth
增长引擎是创新企业用来实现可持续增长的机制。 增长引擎主要有三种模式：病毒式、黏着式和付费式。 成功的创业公司往往只关注一种增长引擎。 增长引擎决定了产品和市场的契合度。
1.2 如何选择增长引擎？
在一个有很多真正潜在顾客的好的市场中，这个市场会拉动新创企业开发出产品。反之，在一个糟糕的市场中，拥有世上最好的产品团队都无济于事。失败是必然的。 选择正确的增长引擎首先需要熟悉市场。
1.3 如何保持引擎的持续增长？
任何引擎的燃料都有耗尽的时候，通过关注合理的指标，我们可以提早发现这种趋势，并提前做好准备。管理好一系列的资源组合，调整引擎的同事，挖掘新的增长来源。 通过颠覆式创新来寻求新的增长来源。
2. 什么是可持续增长？
可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。 以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
- 口碑相传：大多数产品都有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度而形成；
- 产品使用带来的衍生效应：当你用微信发红包时，你的朋友也就因此接触到了微信红包；
- 有资金来源的广告：要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源；
- 重复购买或使用：有些产品通过付费计划来获得收入。
3. 什么是病毒式的增长引擎？
病毒式增长意思是产品的认知度在人群中快速传播。具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。他们不需要到处为产品说好话，只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。 病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称做「病毒循环」，其速度取决于「病毒系数」。这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数。如果病毒系数小于 1.0 则每个用户带来更少的用户，循环会在某个地方停止，如果系数大于 1.0，这个增长系数就会成指数倍增长。 很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。 病毒是产品对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。
3.1 如何保持病毒式增长引擎的持续增长？
病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。
3.2 如何衡量病毒式增长引擎？
4. 什么是黏着式的增长引擎？
黏着式增长引擎指的是，用户一旦开始使用产品，就会持续的使用下去，切换到其他产品的成本会更高。 使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。 控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于「复合率」，其实就是自然增长率减去流失率。高复合率会带来极快的增长，而不需要依靠广告等噱头。
4.1 如何保持黏着式的持续增长？
4.2 如何衡量黏着式增长引擎？
5. 什么是付费式的增长引擎？
付费增长是指在获取新用户的时候都需要支付一定的费用（CPA），无论是广告还是推销。 付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其「生命周期」内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的「生命周期价值」（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。 生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。
5.1 如何保持付费式的增长引擎？
使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化。
5.2 如何衡量付费式增长引擎？
6. 什么是把顾客货币化？
7. 什么是病毒循环？
8. 什么是病毒系数？
病毒系数是指每个用户能够为企业带来多少新用户。如果 10 个人可以带来 1 个用户，那么系数就是 0.1，如果 10 个人可以带来 20 个人，那么系数就是 2.0
9. 什么是 LTV？
10. 什么是产品与市场的契合度？
11. 如何管理一系列的资源组合？
通过建立一系列的组织架构、文化和纪律来处理这些快速的、常常始料未及的变化，这种组织称之为「自适应组织」[[Adaptive Organization。
12. 什么是颠覆式创新？ 👉 chapter 12
11. 适应
1. 什么是自适应组织？ 👉 [[Adaptive Organization
自适应组织会根据形势，自定调整流程和表现。 > 如何根据形势来调整？
- 当推荐过快而造成问题是，通过「五个为什么」来找出最根本的原因。
1.1 为什么要建立自适应组织？
传统方式所建立的组织机构无法应对快速的环境变化，自适应组织可以随时根据情况来作出调整，能够更灵活的运作。 为了加速增长，需要一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题。自适应流程迫使你放慢速度，去解决眼下正在浪费时间的问题。当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。 使用自适应技巧来建立更复杂的流程，而无须放弃他们的核心优势：即完成开发—测量—认知反馈循环的速度。
1.2 何时开始建立自适应组织？
1.3 如何建立自适应组织？
使用「五个为什么」分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要多投入。除非遇到重大问题，我们不作大笔投入。
1.4 如何验证组织的适应性？
1.5 如何保持这种适应性？
12. 创新
1. 什么是颠覆式创新？
1.1 为什么要用颠覆式创新？
1.2 何时需要颠覆式创新？
当原有的增长引擎不再起作用的时候，需要使用颠覆式创新来寻找新的增长来源。
1.3 如何培养颠覆式创新？
① 创新团队必须有正确的架构**¹**； ② 创造实验平台**²**； ③ 培养管理组合**³**；
1.4 如何验证创新的效果？
1.5 如何实施创新策略？
2-1.3¹ 培养创新需要怎样的组织架构？
新创团队要具备三种架构特征：
- 稀少但稳定的资源：新创团队要有充足但不能太多的预算**¹**，而且这些预算必须安全。
- 开发业务的独立权：开发权必须独立，但是这种独立会引起大企业的焦虑**²**；
- 与绩效挂钩的个人利益：最高的奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连；
3-1.3² 如何创建实验平台？
设立创新企业运作的基本原则：
- 保护上级组织结构**¹**：在开发创新产品的同时，不能对公司已有的业务形成冲击，需要保持公司现有业务的增长；不然会导致公司内部的政治冲突，从而让创新产品难以持续下去。
- 让创业经理人负起责任**²**；企业内部的创新产品通常是经理人的职业之路，他们通过创新核算承担起责任，并得到相应的升职和奖励。
- 在创新成功后，把它重新整合到上级机构中**³**。
4-1.3³ 什么是管理组合？ 👉 [[Portfolio Management
企业必须管理四大类工作：
- 内部团队的成长会让创业者面对规模化**¹**的挑战；
- 随着用户的增多，市场的扩大，企业形象就面临新的挑战；
- 一旦市场形成，整个流程就会常规化，这是产品在市场中就会出现各种问题：商品化、产品线扩充、逐步升级、新的营销形式。这是需要不同类型的产品经理来执行不同的工作。
- 第四阶段的主要问题是运营成本和传统产品的问题，外包、自动化和削减成本的范畴。
4.1 为什么需要管理组合？
新创企业和大型公司的问题在于，员工通常会伴随着他们开发的产品从一个阶段进入下一个阶段。有创意的经理人的工作不再开发新产品，而是陷入了产品增长和优化的工作中。
4.2 如何培养管理组合？
用不同方式管理这四类工作，让有能力的跨部门团队在各个领域发展，是走出困境的解决之道。当产品从一个阶段进入另一个阶段时，它们被不同团队层层传递。员工可以选择作为产品交接工作的一部分，跟着产品进入下一阶段，或者留下来从事新的工作。两种选择没有绝对的对错之分，它取决于相关人员的特质和技能。
5-3¹ 如何保护上级组织？
- 建立创新沙盒**¹**：它能控制创新的冲击力，但不会限制创新团队使用的方式。
- 由内部团队负责
6-3² 创业经理人的责任是什么？
7-3³ 为什么要把成功的新产品整合到企业当中？
当产品足够大之后，需要更大的团队来将其拓展、商品化并扩大规模。原有的小规模团队无法承担这样任务，需要交给公司更大规模的团队。
7.1 如何完成新产品的整合？
规划化的团队在一开始依然需要沙盒的产品创新者继续领导，并训练这些新成员。理想的情况是，这个沙盒会逐渐扩大，也就是说，不需要把沙盒中的团队搬出来放回公司的日常运作中，而是有机会扩大沙盒内的工作范畴。
7.2 整合之后的结果是什么？
任何创新系统中将成为自身成功的牺牲品，原来的创新者变成产品现状的监护人。一旦产品完全发展，必将带来运营重要任务所需要的额外规则**¹**和控制。
8-5¹ 如何建立创新沙盒？
任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多部分组成的产品而言），或某个顾客细分市场或范围（对新产品而言）。但是：
- 有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程；
- 实验进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实验一般为时几周，颠覆性创新的实验用时久一些）
- 实验不应影响一定数量之外的顾客（一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示）；
- 每项实验的评估必须使用含有5～10 个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告；
- 每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否；
- 任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等），如有重大情况发生，应马上停止实验。
9-2¹ 创新团队需要多少预算？
11-4¹ 什么是规模化的挑战？
4-3.1.1 如何选择观察试验的团队？
5-3.1.1 如何设定试验的时长？
6-3.1.1 如何设定统一标准化报告？
7-3.1.1 如何衡量重大情况？
9-3.2 什么是商品化问题？
10-3.2 什么是产品线扩充的问题？
11-3.2 什么是逐步升级？
12-3.2 什么是新的营销形式？
13-3.2 什么是运营成本和传统产品的问题？
14-7.1¹ 运营的额外规则是什么？
13. 杜绝浪费
创新的真正目标是学习未知的事物。 作为一项运动，精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系。我们必须避免把科学描摹成公式的样子，或意味着在工作中缺乏人性。